在建筑项目执行过程中，项目控制和记录保存程序成为管理人员和施工过程中其他参与者以及控制和管理项目成本不可或缺的工具。

项目控制程序的主要目的是识别项目计划的偏差，而不是建议可能节省成本的领域。在施工期间，变更可能会延迟项目并导致成本过高。因此，项目控制的重点是完成原始设计计划或指出与这些计划的偏差，而不是寻求显着的改进和成本节省。在本文中，我们将考虑项目期间资源利用、会计、监控和控制相关的问题。

项目预算

对于建设项目的成本控制，施工计划和相关的现金流估算可以为后续项目监控提供基线参考。对于进度，可以将单个活动的进度和里程碑完成情况与项目进度进行比较，从而监控活动的进度。合同和工作规范为评估和确保所需的施工质量提供了标准。最终详细的成本估算为项目期间的财务绩效评估提供了一个基准。

如果成本在详细的成本估算范围内，则认为该项目处于财务控制之下。特定成本类别中的超支预示着出现问题的可能性，并准确指出了正在遇到的问题。面向支出的施工计划和控制，着重于最终成本估算中包括的类别。这一重点特别适用于活动少、重复多的项目，如平地和铺路。

为了进行控制和监视，通常将最初的详细成本估算转换为项目预算，然后将项目预算用作管理指南。详细成本估算中的特定项目成为工作成本要素。项目过程中发生的费用记录在特定的工作成本帐户中，以便与每个类别中的原始成本估算进行比较。因此，单个工作成本账户通常代表成本控制的基本单位。或者，可以将工作成本账户分解或划分为与特定的预定活动和特定的成本账户相关的工作要素。

除成本金额外，每个工作帐户中有关物料数量和人工投入的信息通常也保留在项目预算中。有了这些信息，实际的材料使用和劳动力就可以与预期的要求进行比较。因此，由于单价、劳动生产率或材料消耗量的变化，可以确定特定项目的成本超支或节省。

活动成本控制预测

就项目管理和控制而言，仅考虑项目的过去成本和收入记录是不够的。管理人员应关注未来的收入、未来的成本和技术问题。为此，传统的财务会计方案不足以反映项目的动态性质。账目通常着重记录日常费用和与活动有关的过去支出。一般来说，过去的支出表示沉没成本，这些沉没成本在将来无法更改，可能与将来有关，也可能与将来无关。

由于财务账目本质上是历史的，因此预测或预测项目未来进程的某些方法对于管理控制至关重要。

成本控制和简单预测的方法

预算成本

预算成本是从项目开始时准备的详细成本估算中得出的。成本因素可以通过成本帐户和文字描述来引用。每个类别中的估计或预测总成本是根据预算编制以来的进度和任何变化而做出的目前更好的成本估计。估计的总成本是迄今为止的成本、承诺和风险的总和。对于项目控制，管理人员应特别注意那些表明与预算金额有重大偏差的项目。

已完成的工作

对于容易测量的数量，可以测量实际完成工作量的比例。例如，可以将已安装管道的线性长度与所需管道数量进行比较，以估算已完成管道工作的百分比。

增量里程碑

可以将特定的活动细分或“分解”为一系列里程碑，这些里程碑可以用来表示基于历史平均值的完成工作的百分比。

主观判断

检查员、主管或项目经理自己可以对完成的百分比做出主观判断。显然，这种估计的技术可能会因乐观、悲观或不准确的观察结果而产生偏差。要使用此方法获得足够的准确性，需要有知识渊博的估计值和充分的现场观察。

成本比率

迄今为止发生的成本也可以用于估计工作进度。例如，如果一项活动的预算成本为2万元，而在特定日期发生的成本为1万元，则根据成本比率方法完成的估计百分比将为10,000 / 20,000 = 0.5或50%。此方法不提供有关实际完成百分比或活动预算中任何可能错误的独立信息：成本预测将始终是预算金额。 因此，管理人员必须非常谨慎地使用估算的成本来完成一项由成本比率法得出的活动。

将这些不同的估算方法系统地应用到各种项目活动中，可以计算完成百分比或用于准备工作状态报告的生产力估算。

监控项目进度

除成本控制外，项目经理还必须非常注意监控进度。施工通常涉及完成工作的最后期限，因此合同协议将迫使人们注意进度。一般来说，建筑的延误是由于设施占用较晚或其他因素造成的额外成本。正如将已发生的成本与预算成本进行比较一样，可以将实际活动的持续时间与预期的持续时间进行比较。在此过程中，可能需要预测完成特定活动的时间。

通过这种信息组织，可以生成许多管理报告或视图。这些成本可用于评估完成特定活动的替代技术，或随时间推移得出预期的项目现金流。从管理的角度看，从特定活动产生的问题可以迅速查明，因为费用将在这样一个分类水平上累积，项目控制立即变得更加精确和详细。

项目成本管理

项目管理工作和每个项目可交付成果是必须紧密联系在一起，但是市场上的许多项目管理软件只能管项目可交付成果的进度而不能管项目成本。

少部分项目管理软件能管项目进度及成本却不能管项目资源，很少数的项目管理软件能管项目进度及成本，但不能把三者综合在一起。事实上当项目任何一个活动时间需要延长，会立刻影响该活动的资源时间，而延长资源时间会增加成本，亦会影响到对该活动有所依赖的其他活动的时间，这便开始了连锁反应，因为对该活动有所依赖的其他活动也有别的活动依赖它们。

有些建筑商的项目管理及财务管理系统从功能上看颇为齐全，却无法促进对项目的全面或综合考虑，因这些系统把项目的时间信息、成本信息及资源信息分开保存。结果，项目经理自己必须从关于该项目的不同报告以及他们自己的现场观察中综合出一个全面的观点，特别是，管理人员常常被迫推断工时表变更的成本影响。

但上述的时间、资源及成本的相互反应及由依赖而产生的连锁反应更适合用具有综合能力像8Manage PM这样的项目管理系统来实时侦察、运算及提醒，而不适合用人手去缓慢地侦察及作拍脑袋的估计。

8Manage PM项目管理软件有双重功能：记录已发生的财务交易，并为管理人员提供与项目相关的进度和问题的指示。系统自动化审计跟踪项目进度，项目相关人能查看全部的项目指标和项目数据。你可以在其中创建责任明确的工作分解结构，项目负责人能够“密切关注”需求，微调满足需求所需的资源。系统帮助企业全面有效地管理项目层及活动层收入和成本的预算，并实时跟踪和汇总实际的收入和成本。

实时交易是8Manage PM更大的特征，其优势在于，项目信息与业务实时联动且拥有单一事实版本的当前计划和状态。这样你就能在问题失控前，及时采取纠正措施，收窄偏差令项目重回正轨。

要想将一个建设项目做好，必须将成本控制贯穿于整个施工周期，积极寻求加强成本控制的有效途径。8Manage PM项目管理软件将项目进度、成本、资源综合连通，使财务信息在机构、合同及项目间保持一致，有助于项目的整体把控。更多项目成本控制措施，请联系我们申请演示。

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