有一次和一位大集团的中层聊天，他们问了我一个问题：“李老师，你觉得我们公司谁的权力最大？”明显是个带坑的问题或者脑筋急转弯，肯定不能答董事长。“是计划员，他们的一个决策是牵涉到几亿几亿的金额支出。我们公司对费用报销卡得很严，100元的出租车票报销有人复核、有人审核、有人批准。几亿的物料计划，领导们名义上是审核，实际上领导又不能去仔细看需求、展开BOM、检查可用库存等等，也就是听个大概，就批准了。你说计划员是不是权力很大”。

其实这种情况我也是很熟悉了，究其原因，如果从流程角度来审视，就是缺乏完整清晰的流程之业务规则。在没有完整清晰的业务规则的指导和约束时，业务流程的执行就变成“无规矩不成方圆了”。

什么是流程？查看各类资料，在描述流程的定义时，往往会有这几个关键词包括流程是一系列创造价值的活动；流程是输入转换为输出的活动组合等等。这样的定义是正确的，但是不能指导一个流程的编制。

在编制一个流程时，应该包含9大要素，如下九宫格：

9个要素中其中，其他8个要素一般不会被忽视，而现实工作中，业务规则被忽视的现象就很常见了。

一个流程，往往其他8大要素可以借鉴甚至照抄其他公司的，唯有业务规则无法照抄，必须在公司内部仔细讨论再予以标准化，业务规则是最个性化的、最依赖公司业务特性的、最体现管理意图的。一旦仔细地推敲流程的每一项活动，背后必须有大量的业务规则支撑才有可能被准确地实施。

业务规则是流程之眼！

业务规则是指导、约束流程中的相关活动的准则，它的形式可能是一段说明文字，也可能是一份作业指导书，一份管理制度。

业务规则经常包括：

例子一，我们在流程中说：公司对战略客户优先。这句话是对的，但是战略客户是谁？是一份清单列明，还是一个判断规则？清单谁发布、谁维护？判断规则谁发布？谁判断？判断规则能不能让关联人员清晰无误地判断？这些都要靠业务规则来仔细说明。

    例子二，我们在流程中说：我们要尽量保持产线产能均衡。业务规则就要说明什么是均衡，上下限来判别？方差还是标准差来判别？日均衡？周均衡？月均衡？

      没有这些详细的业务规则支撑，是流程落地最常见的障碍。在这样的情况下，往往出现这种情况：

1，业务担当者要么无所适从、事事请示、层层上报，效率低下；

 2，或者担当者擅权处理，其能力与责任往往不符，增大公司业务风险；

 3，一人一政、人转政转变成了必然，公司业务左晃右摆。

   由此可见，我们在编制业务流程时，必须注重流程的业务规则，否则一个流程是不完整的，是无法保障落地效果的。

  在后面的文章中，我们会对几个关键的业务流程进行业务规则的逐步举例说明。

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