在数字化浪潮中，互联网企业独领风骚，发展迅猛，而传统行业，即便已枝繁叶茂，也不得不积极拥抱数字化转型，启动“二次创业”。
2012年，美的启动数字化转型战略，花了整整3年多时间才完成基础架构初见成效，彼时受到了来自外界媒体、政府等各方的质疑和不理解，美的集团的市值从2013年约700亿元，一度跌到约500亿元。集团内外的主流舆论都是方洪波的战略方向选错了。面对重重压力，方洪波毫不退缩，坚持推动三大战略主轴、“632”系统、“三个一”等既定思路。最终经营财务数据证明了三大战略主轴的正确性。现在，美的成功转型为一家以数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字化驱动的全价值链及柔性化智能制造能力。
中国更大的工程机械制造商—三一重工董事长梁稳根在十三届全国人大代表会上提出“3个3”战略：从1700亿产值做到3000亿产值；人员构成由30000名蓝领工人压缩到3000人；5000名工程师增加到30000名。希望将三一打造成数字化、科技化企业，实现基于数据驱动的科技公司。三一投入了上百亿元打造灯塔工厂，对旗下数十座工厂的制造、生产、销售和服务等所有环节进行优化。2021年世界经济论坛（WEF）正式发布新一期全球制造业领域“灯塔工厂”名单，三一重工北京桩机工厂成功入选，成为全球重工业行业首家获认证的“灯塔工厂”，代表当今全球制造业领域智能制造和数字化最高水平。
方洪波认为，数字化应该是CEO，而不是CIO、CTO要考虑的问题。三一集团的数字化转型战略概括为“1＋5”，其中“1”指的就是“一把手”躬身入局。
“一把手”的参与程度，对数字化转型至关重要
以前做信息化的时候，我们也听到过“一把手”工程的说法。对比之下，信息化中“一把手”更多起支持作用，而数字化转型中，“一把手”不仅要支持，还必须要引领、以身作则、甚至亲力亲为，亲自领导组织变革，才能克服巨大的组织惰性，让数字化开展起来。
海德思哲和科锐国际联合发布的《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》报告，通过“领先组”和“对照组”的比较发现，“较为成功的数字化转型，约一半是由CEO直接负责的。“一把手”一把的参与程度，很大程度影响了数字化转型能否取得较好成果。”
埃森哲咨询公司对400多家成功实现数字化转型的企业的企业家进行了跟踪式访谈，得出关于企业数字化转型的相关结论，其中最核心的一点就是：数字化转型应作为“一把手工程”实施，某个部门或者某个范围内的“小打小闹”不会成功。
必须“一把手”亲自带着干，数字化才能落地
《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》报告通过“领先组”和“对照组”的比较，证实了成功的数字化源于整体性的方法，包括企业的战略、业务模型、组织结构和文化因素。数字化转型成功的企业会形成新的蓝图、新的愿景。比如，新希望提出“五新”概念，新人、新组织、新技术、新模式等等。凡是做转型做得好的企业，一定会从新的使命，新的愿景开始。
而这些，只有“一把手”能胜任。因为只有“一把手”才能明确回答：
企业要为用户带去什么价值？
企业这个组织需要做什么，达成什么目标？
企业未来要走向哪里？
任何一个公司，只要是做产品的，一定是CEO最能把产品的价值核心给用户讲清楚，因为CEO能够站在当下或未来如何为用户提供价值，提供哪些价值的维度来看待产品。
一个企业，只要稍微上了规模，就会出现多条业务线，多条业务线就意味着多种职责和权利的分配，即利益的分配，每条业务线都局限在自己的利益里，无法兼顾全局，就需要一个超越所有业务主管的角色，不会被各种业务利益纠缠，能站得更高，看得更远，这个角色，只能是“一把手”。
一个组织选择何种方式，去往何处，要走多远，这件事别人无法定义，只有“船长”心里才有。
所以，只有“一把手”，也必须是“一把手”躬身入局，亲自主导数字化转型，才能真正落地。
“一把手”有数字化决心，才能干成事儿
数字化转型是一个重大的、系统化的、特别费钱的工程，所有变革的本质都是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的责权利重大改变。
数字化工具的应用需要改变员工固有的工作习惯；
业务重构让不同部门之间产生利益冲突；
数据集成需要各部门贡献数据、打通部门壁垒；
高薪聘请数字化人才可能会威胁到老员工的地位；
需要企业投入大量资金、人力、物力，但转型周期长，见效慢；
可能会牺牲企业短期利益，去打破已成型的堡垒；
甚至可能在把所有资源优先投入到数字化上后，最终也没能取得预期的成效
……
如果没有企业“一把手”的强力推动、决策支持、通过机制创新平衡利益、协调矛盾，这些复杂的情况是难以协调的，而这往往会导致数字化转型的失败。
所以，数字化的推动一定是“一把手”工程，如果“一把手”不推，永远推不动。“一把手”下定决心推，再大的困难也会解决。
“一把手”在数字化转型中，应该如何发挥作用
对企业“一把手”来说，数字化领导力是数字化转型对领导者提出的新的要求。在数字化转型中，“一把手”不仅需要有前瞻性思维、对数字化足够重视并主动学习，有决心有耐心有勇气，更要脚踏实地的去执行，引领企业树立数字化愿景，定战略、调组织、引人才、塑文化。
首先，“一把手”应该思考以下几个问题：
1、如何搭建数字化转型的领导组织?
2、在领导组织确定后，如何选拔人才、搭建组织架构?
3、哪些人负责数字化转型?
4、哪些岗位的人执行数字化转型?
5、在数字化转型过程中，如何制定数字化转型考核机制，保障转型工作有力推进?
6、“一把手”在数字化转型中要扮演什么角色？
其次，要明确“一把手”在数字化转型过程中的职责：
1、对公司的一切重大经营运作事项进行决策：
① 制定数字化转型方案;
② 数字化转型财务预算;
③ 数字化转型经营目标;
2、把控公司数字化转型方向，以及制定数字化战略规划;
3、主持公司的日常业务活动，考虑与数字化转型方案的融合与匹配;
4、考核公司里负责数字化工作的高层管理;
第三“一把手”要提升数字技术敏锐性、战略洞察力
《从蓝图到伟业：中国企业数字化转型的思考与行动》参考图
如上图，在科锐国际的调研报告中，前瞻性被认为是数字化转型领军人物应有的第一大特质。战略洞察力指的是能够快速感知外界的变化，并做出准确的判断。通过洞察力识别企业数字化转型面临的机遇、挑战，判断出转型的时机和方向，结合行业和企业的特点，找准自身的定位，使得企业内部资源与外部环境适配，推动数字化转型。
“一把手”应当具有前瞻性思维，“一把手”的首要职责就是洞察趋势和先机，然后去发起变革、引领变革，这是数字化领导力最为关键的一个要素，也是成功实现数字化转型的首要条件。
第四、“一把手”要主动学习，提高数字化认知
数字化转型最根本是人的改变，而这必须从“一把手”开始。领导者的认知就是企业发展的天花板，认知的局限和思维的僵化是一个企业发展的更大障碍。
“一把手”要改变心智模式，主动学习，不断提升自己格局。“一把手”首先自己必须是一个快速的学习者，学习新的思维模式和技能，而不是过于依赖已有的成功经验。“一把手”通过学习改变认知后，才能推动高管乃至整个组织的员工学习、改变认知，促使企业成为学习型组织。
第五、“一把手”要坚持长期主义，勇于承担责任和风险
数字化转型是一场漫长的马拉松，除了有决心，“一把手”还要有耐心，不要追求短期效益。
美的从2012年开始数字化转型，在数字化1.0阶段，仅在632项目上就耗费了3年时间，才将所有的流程、数据和系统全部统一。
三一也是摸着石头过河，明知短期内很难看到明显的产出，但依然坚持大手笔的投资，不求短期见效，坚持长期主义。
作为一家软件公司，广联达用了8年才实现全面转型。对于其他行业尤其是传统制造业来说，这个过程可能会更长。
广联达董事长刁志中也说过，“在转型的过程中千万不要想着能一步到位，必须按照事物的发展规律来。就像开车一样，不怕慢，就怕站，刚开始慢一点没关系，只要是往前走就可以，就怕原地不动，所以步步为营很关键。”
第六、“一把手”要建立愿景，指明数字化转型方向
“一把手”自身需要想明白未来5-10年要成为一家什么样的公司，为企业制定大的方向，并使数字化愿景与业务战略一致。清晰的使命、愿景、价值观是领导力的源头，只有建立清晰的数字化愿景，“一把手”才能感召和凝聚其他高管、员工，推动内部对转型达成共识，并引领组织按照既定的路线图和节奏前行。
第七、“一把手”要优先推动变革：调架构、育人才、塑文化
企业数字化转型更大的难度并不在技术，而在于组织架构、融合型人才、企业文化等。
在组织上，很多企业的管理按照原来的事业部或者矩阵式组织，建立了纵向的组织架构；而数字化转型的一个转变，是要变为以客户为导向的研产销横向组织架构，这意味着，企业的组织结构要有很大的变革，这个是非常难的。必须“一把手”亲自下场主导架构调整，打破传统科层制架构，构建以客户为中心的敏捷型组织，使组织更加扁平化、柔性化、平台化和生态化。
在人才上，数字化融合型人才目前极度紧缺，“一把手”必须具备数字化人才甄别、培养能力，在引进和培育数字化人才中发挥关键作用，用高薪酬高福利吸引和留住这类高智力人才，并投入精力亲自培养员工，这也是“一把手”的重要职责。
最后，企业文化变革是数字化转型的前提。塑造数字化文化是“一把手”必须优先着手的，在数字化转型中，“一把手”是数字化文化的第一推动力，负有主要责任，能否推动企业文化变革通常取决于“一把手”。
小结
“一把手”是企业数字化转型的“掌舵手”，要推动企业成功转型数字化，“一把手”必须下定决心、躬身入局、建立愿景、坚持长期主义，带领团队克服重重困难，才能到达彼岸。
从落地上来讲，通过在众多客户（如南孚电池、蒙牛乳业、黑人牙膏、正新鸡排、美的安得、双胞胎等等）数字化转型服务过程中的观察，任我行云流水为您总结了一份《“企业数字化”一把手战略路径规划方案》，包含：
1.传统企业的机遇&挑战
2.传统数字化转型模型和路径
3.如何理解数字化
4.数字化目标和路径
5.数字化中台IT功能架构
6.54321云流水首创落地实施方案