数字化转型业界有一个“共识”：数字化转型不能为数字化而数字化，而应是技术驱动的业务变革。但这其实有点“站着说话不腰疼”！当企业的数字化转型项目落到数字化部门头上的时候，突然发现成了烫手的山芋！下面这个场景不知你是不是觉得很熟悉？ 

某日，领导要求启动本企业的数字化转型大计。数字化的人深知上面那个“共识”，所以，真诚觉得数字化需求的“真谛”应该来自业务体系，于是，怀着无比崇敬的心情来业务体系调研需求。业务体系的人得知数字化的人来求取“真经”，突然变得忐忑不安，面对被祭上“神坛”的数字化转型，苦思冥想多日，不知道给数字化的人说些什么才配得上这个“高大上”的项目。其实，他们哪里知道，数字化的人也踹踹不安，不知道在需求调研时从何谈起。业务体系无法告诉数字化的人“数字化怎么搞”，数字化体系的人也无法告诉业务体系的人“业务如何变革”。双方看着那个即将被推开的“芝麻之门”，心里一直念着“阿米托福”…… 

中国企业研发数字化转型之难，不仅在于其珠峰海拔高，更在于企业在这个领域中的攀登起点低。这种低起点不仅体现在对数字化技术的掌握，更在于对研发业务体系的理解。中国是生产制造大国，所在生产领域的工业软件的研发和应用基础好，起点高，尤其对生产制造体系的理解的高度、深度和广度在国际上也不落后。但研发体系就不同了，逆向工程一直是中国工业研发体系的主要手段，研发设计创新能力薄弱，在研发体系的建立和理解方面相较于生产制造要明显落后。 

在您的企业中，不知研发体系中有几个人能说清楚本企业5年后的业务模式？业务体系的人讲不清楚未来的业务模式，只能说说当下的痛点，而数字化项目的周期动辄2~3年，于是平台上线即过时。以后只能不停修修补补，哪里过时了就修下哪里，就像打怪游戏一般，哪有怪物就打哪里。遇到激进和强势的数字化部门，可能会想当然或绕过业务需求而堆砌过量的数字化技术。堆砌技术的结果就是形成僵尸平台，自己本身就成了一头数字化怪物。

如何走出这个数字化“怪圈”？我们的建议就是——为企业研发体系提出“理想模型”（详见《研发体系理想模型是怎样炼成的》），基于该模型规划数字化“平台蓝图”。基于理想模型可以设计企业当前业务发展进化的路线和阶梯，数字化转型的目的就是要支撑业务进化路线，其实这也是研发数字化自身进化的阶梯。据此形成转型的路径和方案，就不会为数字化而数字化。同时，数字化转型的过程，其实就是研发体系向理想模型进化的过程。 

基于以上对理想模型的理解，企业在进行研发数字化规划和平台建设方面就游刃有余了。理论上讲，理想业务模型中每个业务构件都至少有一个数字化系统对应和承载。因此，我们可以一一对应地提出每个业务构件的数字化系统，填入图1中右边框架中，就形成了研发数字化蓝图，甚至我们可以针对某企业或行业提出每个系统的参考系统。 

图1基于业务蓝图设计数字化平台蓝图 

在数字化研发理想模型中，根据业务的相似性和关联性对模型中所涉及的业务进行归类。以此为依据，对研发数字化蓝图的子系统做相应归类，形成最终的数字化研发平台的参考架构，如图2所示。之所以称为参考架构，是因为不同企业可以根据其当下的数字化转型需求，实例化此架构中的应用元素（目前以空白作为示意），即可形成其数字化研发平台。 

图2数字化研发平台参考架构

研发体系理想业务模型和数字化平台蓝图为研发数字化转型提供了顶层认知和底层逻辑，是以不变应万变的对标模型。任何一个研发型企业，在其发展过程的任何阶段，其业务都是理想模型的某种特例，其对应的数字化平台也是平台蓝图的某种实例。 

理想业务模型和数字化平台蓝图其实是提供了一个数字化部门和业务部门的统一认识和沟通平台。没有数字化平台蓝图，数字化的人很难想象未来可能的平台是什么样，更无法给业务的人以直观的认知。缺乏一个直观形象，业务的人很难给数字化的人提出具体需求。所以，在数字化部门的人推开业务部门的大门之前，双方必然都是忐忑的。 

有了理想模型和平台蓝图这样一套统一和直观的图谱，调研人员在推开“芝麻之门”的时候，双方都是安心和踏实的。基于理想业务模型，数字化的人至少可以对当下和未来业务的大框架心里有数，业务的人基于理想模型提供的框架来分解和展开未来的业务细节也不会太离谱。基于数字化平台蓝图，数字化的人对未来平台的大致样貌胸有成竹，业务的人也能直观体会未来平台的样子。 

通过与理想业务模型对标，获得企业研发体系的发展规划，进而获得数字化的发展规划。与此对标，本企业所欠缺的或不完善的业务构件，及其对应的数字化构件，就是我们未来应该进行业务优化和数字化建设的内容。根据企业发展战略规划，可以形成研发体系和数字化平台未来建设和完善的计划和步骤，这样将形成数字化研发体系的长远规划。通过研发体系的进化节奏，可以推导出数字化的建设节奏。具体做法如图3所示。

1.企业各个部门分析本部门的职责和业务内容，与理想模型对比，找到本部门在理想模型中的定位，即图3（a）中的模型； 

2.各部门就所负职责和业务内容，对所拥有的数字化系统进行分析，评价数字化系统对本部门当前业务的支撑力度； 

3.与理想模型对比，形成部门的业务发展规划，同时提出数字化需求，包括数字化系统的能力、数量和建设步骤等。这些信息填写在图3（b）表格中；

4.将各部门的分析结果汇总，形成全企业数字化整体规划，包括各数字化系统的能力、数量和建设步骤，形成图3（c）中的表格。 

图3根据理想模型进行全企业数字化规划