文/ 黄小木

警惕陷入低成本陷阱

纵观近年来供应链的发展，供应链在企业经营过程中的核心地位逐渐凸显，越来越多企业对该领域的重视程度持续提升，尤其关注效率和成本的不断优化。

在供应效率方面，随着全球化进程的推进、互联网络的普及、生产水平的提升、物流速度的加快，“保障供应“逐渐变得越来越简单便捷，比如原本需要自己储存的材料或物资，可能只需要一个电话，隔天就能出现在现场。这种便捷性，也带来了库存和人力成本的大幅下降，部分企业在未来五到十年规划中将成本的持续降低作为每年的重点考核指标。

需要警惕的是，持续压缩成本的背后，可能暗含陷阱。反观近二十年，自然灾害、贸易冲突、区域局势、流行病、全球经济危机等大环境变化，给供应链带来巨大冲击，其影响程度和频率都在不断上升。

拿今年的新冠疫情来说，这场灾难导致了一段时期内物资和产品无法正常供应和生产。以北京奔驰为例，停工导致的经济损失每天超过4亿元，由于仅储备了1天的安全库存，北京奔驰不得不向政府发出请求函，请求特批其在天津武清的19家零配件供应商提前复工。

面对大环境的重大突发变化，即使是实力雄厚的超大型企业，若是在供应链上被卡住喉咙，都将可能遭受巨额经济损失，甚至面临难以翻身的严重后果。

什么是供应链的韧性

用通俗的话来说，在突发巨大冲击的环境下，供应链依然能够“转得动、产得出、送得到 ”，帮助企业扛过危机，这就是供应链的韧性。

近年来在供应链领域提及较多的“柔性”，也是供应链基于变化进行调整的能力，两者从字面来看有其相同之处，那么韧性和柔性是否为同一个概念？韧性是否为柔性的“加粗版本”？

下面我们通过两者的对比，进一步理解供应链韧性的内在含义。

主要目标的差异：柔性以赢得市场竞争为目标，更偏重客户的需求满足；韧性以扛住冲击为目标，更偏重供应和生产“能力”的保障。
关注点的差异：柔性促使供应链在消费者相关的需求变化、行为变化、交付的灵活性、质量和成本层面的关注度比传统供应链更强；韧性促使供应链在国际局势、政策、经济、大事件、大趋势等方面的关注程度比传统供应链更强。
价值的差异：柔性注重成本、效率等即期收益；韧性综合考虑近期和远期的持续利益。
信息的差异：供应链的柔性需要强大的结构化数据收集和处理能力（这里包含能够转化为结构化数据的非结构化信息）；韧性需要强大的非结构化信息收集和处理能力。
定位的差异：柔性从“小链主”定位出发，关注相邻上下游供应链的灵活协同；韧性从“大链主”定位出发，关注多级供应网络的整体掌控。
总的来说，柔性和韧性属于供应链的不同维度，两者同时存在且各有侧重。供应链的韧性程度反映了抵抗风险和冲击的能力。

我们来看一个案例：英诺森服务的一家大型国企，客户的商品交付需要进行上门配送，其中分拣是整个交付过程中的瓶颈，出于效率和客户体验的考虑，其所属二级单位均购置了先进的自动化分拣线。不同二级单位采购的分拣线来自不同供应商，现存备品备件多为设备安装时的剩余配件，目前还没有统一的物资采购、没有专人进行系统性的物资库存管理，二级单位之间没有备品备件的共享机制、与供应商也没有明确后续的维修维护条款。那么上述分拣线的物资供应链韧性如何呢？从下面的介绍可以找到答案。

供应链韧性程度诊断及提升

打造具备韧性的供应链，企业首先要确保自身在供应链管理的理念、架构、体系等的基础方面是与时俱进的，这些方面本次不再进行赘述，下文主要介绍除基础方面以外，从哪些角度快速诊断韧性水平，以及提升韧度的途径。

供应链风险管理组织及文化
供应链风险管理的组织团队、目标和意识是构建韧性能力的前提。

（1）风险管理的团队：是否具备风险管理的实体或虚拟团队，团队是否职责明晰，是否有效执行风险管理工作。

（2）目标一致性：不同团队之间是否具备一致性的目标，员工是否明确知晓并深刻理解目标，子目标的设定是否有助于总体目标的达成。

（3）组织的风险意识­：组织成员具备的风险意识程度，是否进行定期的风险压力测试。

供应链敏捷性和响应能力
供应链的敏捷性和响应能力不只是在柔性的维度面对需求变化时需要，在韧性维度同样需要这些能力来满足关键信息的识别以及高效的多头管理等要求，这些要求在后续供应链网络协作及控制部分将会提到。

（1）数字化和智能化程度：供应链管理的数字化和智能化水平、覆盖程度，是否全链路可视，是否数据透明畅通。

（2）管理运作的效率：信息流、业务流的的畅通度，是否存在无价值的冗余流程，是否存在沟通壁垒及其阻塞程度。

（3）风险监测：是否具备人员和系统有效协同的风险监测预警机制和途径。

供应链网络协作及控制
如果说管理组织及文化、敏捷性和响应能力是打造供应链韧性的基本条件，那么供应链网络的协作和控制则是关键和重点所在，下面从寻源、生产、物流三个方面对其进行阐述。

（1）寻源网络韧性

寻源网络指的是提供原材料和物资来源的网络，其韧性重点体现在供应商的数量及分布（包括进口依赖情况）、关键原材料或物资的库存水平、手头库存是否得到充分利用。作为供应链韧性能力构成的核心，这部分在近期的黑天鹅事件中影响最为突出，因此将进行重点介绍。

a.供应商：我们将原材料和物资类比成“水源”，那么供应商就相当于上游的水龙头，足够韧性的供应链在大环境突变的情况下还能提供源源不断稳定的供应。在供应商的布局上，应当选择稳定性更高实力更强的一级供应商，并能了解和掌握到二级供应商（即供应商的供应商）的信息，尽可能要求一级供应商分担关键资源的供应风险，以推动其主动提升对二级甚至三级供应商的管控。一项涉及23个行业的调查显示，半数以上的企业对一级以外的供应商是没有清晰了解的。

与此同时，拥有能够快速顶上的“备胎”、多区域的供应商分布也将给供应带来最直接的影响。如下图所示（数量仅为示例），拥有更多可选供应商、分布区域更广的物资和原材料，其断供的风险将随之降低。

需要注意的是，供应商数量和区域的增加将带来企业议价能力的降低以及管控难度的加大等限制，最终导致成本上升，因此并不是越多越好，需要基于实际情况进行评估，哪些原材料和物资需要供应商“备胎“，哪些不需要，需要哪些地区的分布等。

b.库存：库存相当于蓄水池的水量，库存储备的种类和数量越多，安全性、抗冲击性越高，韧性也就越强。面对突如其来的灾难，安全的库存水位能够给企业喘息的关键机会。

需要注意的是，库存成本作为供应链成本的重要构成，存储越多，成本越高，给企业带来的负担也越大，因此库存也并非越多越好，而是需要优化的库存结构。

无论是供应商的管理还是库存的储备，其前提都是需要先梳理清楚企业所需的所有物资和原材料­。通过价值链分析、历史事件分析等手段进行分级分类管理，基于重要程度、可替代性、获取难度等维度识别出核心品类。帕累托法则，即关键少数的掌控原则在供应链领域也同样适用。如下图所示，识别和保障核心关键SKU（清单可能是动态）的稳定供应，需求满足率将得到迅速的提升，相对而言断供的风险就随之降低。

借助数字化工具将有助于高效梳理和识别核心物资及原材料，避免出现遗漏而带来隐患。

c.利用率：利用率在水源的比喻中取决于水的使用模式，比如漫灌、喷灌还是滴灌，独立分配还是共享使用等，核心是将已有的水资源用到极致。同理，供应链中，将已储备的物资和原材料利用到极致，可以在有效控制成本的同时，提升供应链整体韧性。

可以考虑从两个方面入手：一是通过数字化大脑实现库存信息的全面掌控，实时获取精准数据，保障账实相符，知道有多少、在哪里、谁负责、如何取；二是内部联动机制，比如联储共备，通过建立共享的物资库，实现多级不同主体间的物资信息共享，并建立实体物资流转机制，实现物资的高效利用。

针对寻源网络的建设，丰田的案例值得参考：2011年海啸袭击日本时，丰田在日本的所有业务都关闭了近两个月。由于零件短缺，其在美国的产能下降到30％。该季度的净收入同比下降了77%。为了变得更有韧性，丰田梳理并建立了一个由数千名供应商和数十万个零件组成的综合数据库，以便在需要时快速确定如何进行不同站点之间的零配件调拨，使得单个区域的冲击不至于影响全球运营。当2016年和2019年日本再次发生地震时，丰田将停产时间保持在了两周或更短时间内，且避免了其全球业务的中断。

（2）生产网络韧性

生产网络指的是将原材料加工生产得到产成品的产能网络。其韧性体现在内部的协同性、对外界的依赖性、对产能的掌控力、备用产能分布等。企业应检查自身内部联动是否通畅，梳理自身产能分布，尤其是集中在某些国家或区域的产能占比；梳理外包的产能占比及其区域分布；分析并监控所有产能的风险性，梳理备用产能情况，设备及备用设备情况。

针对生产网络，联想的案例值得参考：联想采用混合制造模式，即自有制造和外包结合，全球化和本地化相结合，全球资源，本地交付。这一模式能够较好地分散和抵御风险。今年1月29日晚，联想接到为组建全国防疫大数据平台所需的1200台服务器订单，仅4天就顺利完成交付。2月5日，联想接到教育机构采购订购单，仅用11天时间就将8129台图形工作站、16000多台显示器送到了20多个城市数千位老师的手中。

（3）物流网络韧性

物流网络是供应链运转过程进行实物移动所需的能力网络。其韧性体现在是否具备多重物流资源的储备，如陆运、空运、自有车队、快递、整车、零担等；是否能够实现不同物流资源之间的灵活交替切换；是否与掌握更多资源的平台型供应商建立合作；是否能够在不同资源之间进行畅通的信息交互。

针对物流网络，沃尔玛的案例值得参考：疫情期间，蔬菜食品的配送需求远超原来的备货峰值，同时沃尔玛的重要物流枢纽武汉被封，这给物流配送带来双重挑战。面对这一困境，沃尔玛利用前期储备的丰富物流资源，迅速调整原有物流网络，在48小时内联通了四十条省内运输线路，保障了周边地市的物流配送。

提升韧性不等于不计成本

从上一部分的阐述不难得出，相比传统的供应链管理，现代先进的科技和业务模式创新有助于在合理的成本范围内提升供应链的韧性（如下图所示），同时避免陷入高库存误区。

但无论何种形式，当韧性达到较高水平后，再要提升，其所需的成本可能呈指数级递增。需要注意的是，企业在构建供应链韧性能力目标时，相关成本的投入应考虑未来至少五到十年。

本文开头提出，不能因为一味追求成本的降低而忽视供应链的抗风险能力。同样的，也不能因为盲目追求“绝对的安全“而导致成本的无限投入以及附带过重的管理负担。供应链的韧性程度并不是越高越好，理想的策略应该是韧而不僵，是结合企业自身实际情况以及对外部大环境变化的预期做出的综合判断。

英诺森Supply Chain One供应链一体化解决方案平台，提供先进的科技产品以及业务模式创新咨询服务，助力企业提升供应链抗风险能力，在复杂多变的环境中乘风破浪，扬帆远航。