软件说明
8Manage 看板支持以下四个看板原则： 从你现在着手的事开始
看板的灵活性允许看板对现有的工作流、系统和流程进行覆盖，而不打乱已经成功完成的事项。看板将自然而然地突出需要解决的事项，有助于评估和计划变更，使实施尽可能不具有破坏性。看板的多功能性允许看板被逐步、共鸣地引入到所有类型的机构中，不用担心过度承诺或“文化冲击”。这使得看板容易在各类型的机构中实施，因为你不需要从一开始就彻底变革。 同意追求渐进式变革
看板方法论的设计目的在于满足最小阻力，因此鼓励对当前流程进行持续的、小的渐变式变革和渐进式变革。一般而言，不鼓励彻底变革，因为受到恐惧和不确定性的影响，这些变革通常会遇到阻力。 尊重当前的流程、角色和职责 看板承认现有的流程、角色、职责和头衔具有价值，它们通常值得保留。看板方法不阻止变革，但也没有把看板当作“万能的灵丹妙药”。看板的设计目的在于促进和鼓励渐进的、合乎逻辑的变革，同时不引发对变革本身的恐惧。 鼓励各级领导行动 这是更新的看板原则。这个原则提醒我们，某些更好的领导能力来自团队一线员工的日常行为。为了在团队/部门/公司层面上达到更佳绩效，每个人都要培养持续改进的思维模式，这一点很重要。这不可能是管理级别的活动。
实现工作流可视化
对你来说，首要的事情是理解如何将项目从申请转换为可交付产品。只有在理解当前工作流是如何运作的基础上，你才能期望通过必要调整来改进项目。 使用看板系统实现流程可视化，你需要附有列和卡片的显示板。显示板上的每一列都代表工作流中的一个步骤。每个看板卡片代表一个工作项。 当你开始处理项目X时，你将项目从“待做”列拖拽出来。项目完成后，你将它移动到“已完成”。这样你就能轻松跟踪进度并发现瓶颈。 限制正在进行的工作
中途转移团队焦点通常会对流程产生不利影响，同时处理多个任务必定会造成浪费和效率低下。看板其中一个主要功能是确保任意时间内都有一定数量的、正在进行的活动项目处于可管理状态。如果没有对正在进行的工作进行限制，你就不是在做看板。 限制正在进行的工作意味着拉动系统应用于部分或整个工作流。设置每个阶段的更大项目数能够确保只有在有可用容量的情况下才能将卡片“拖拽”到下一个阶段。这样的限制能够快速突显出流程中的问题区域，你就可以识别和解决它们。 管理流程 实施看板系统的整个思路是为了创建平稳健康的流程。所谓流程，我们指的是工作项在生产过程中的移动。我们感兴趣的是移动的速度和平稳性。 所以，管理流程就是管理工作，而不是管理人。因此，与其事无巨细地管理员工，让他们一直忙个不停，我们更应该关注工作流程的管理，弄清如何在系统中更快地完成工作。 理想情况下，我们需要快速而平稳的流程。这意味着我们的系统正在迅速创造价值。通过这种方式，我们能够将生产的平均周期时间最小化，避免延迟成本，但要以一种可预测的方式。 明确流程策略
你无法改进你不理解的东西。这就是为何应该清晰定义、公开和社会化流程。人们不会关联和参与他们认为没有用的事。 当所有人都熟悉共同目标的时候，他们就能根据变革开展工作，作出相关决定，变革将会使你朝着积极的方向前进。 反馈回路 为了让积极的变革发生、成功和延续，你需要做多一件事。精益哲学认同这样的假设，即知识转移（反馈回路）需要定期会议 。 这是便于团队同步的日常站立会议。会议在看板前召开，每位员工告诉其他人，他们在前一天做了什么，而今天又打算做什么。 此外，还有服务交付评审、运营评审和风险评审会议。会议频率取决于多个因素，关键是会议是定期的，在严格固定的时间内召开，直接切中要点，从来不会过长。 理想的平均站立时间应该在10-15分钟之内，有的站立时间可能会达到1小时，这取决于团队的规模和主题。 协作改进
在机构内实现持续改进和可持续变革的方法是拥有关乎更美好未来的共同愿景，以及对需要克服的问题有共同的理解。 对工作、工作流、流程和风险的理论达成共识的团队更有可能就问题建立共同理解，并提出改进步骤，这些步骤能够获得一致同意。