汽车是一个装配产品，是由各个零部件组装而成。不同的整车技术，内部构造也不同，但它们所需的零部件大概在两万件左右。由此可以看出，整车行业的供应链是很庞大的。

对于整车厂而言，即使每家整车厂生产的车不同，但是其自制的零部件比例互相不同，这无疑也表明整车厂的装配和零部件生产之间的关系是非常的紧密。除此之外，还拉动了其他工业部门，如汽车物流、销售、钢铁等。由此看出，这是一条很长的供应链，且规模庞大的产业体系。

整车厂供应链面临的痛点：

1、各个环节的管理水平参差不齐

一条完整的供应链应该是由许多厂商组合而成，如果对各供应商的管理出现参差不齐的现象，结果将严重影响整个供应链的正常运作。汽车供应链作为供应链管理的典型系统，涉及许多上下游合作商，包含了很密切的供需关系。汽车生产企业作为供应链的中心厂商，上游供应商与之交互频繁，一旦出现管理不善的问题，很快就会被波及整个供应链体系。

目前，国内大部分车企在管理方面都借鉴了国外先进技术，制度合理完善，信息技术利用率高，作为供应链的核心发挥了至关重要的作用，但众多上下游合作商的管理往往被忽视，水平较差，因此，追根求源大多数问题都是零部件供应商管理不善而起。所以，供应链中心厂商必须重视其供应链合作商的内部管理体制，要配合专业供应链厂商对其进行培训辅导，才能使供应链运转顺畅，提升整体竞争力，实现共赢。

2、信息化技术不足

智能化供应链管理是一种全新的模式，它的运作必须以网络为基础，以信息技术为支撑。现代企业的电商道路一般分为四个极端：基础网络的搭建，企业内部信息化，B2B或B2C的互联互通，网络社区的形成。汽车行业供应链建设与前三阶段类似，网络基础的建设相对容易达成，企业内部信息化是基础，互联互通难度更大，也是关键所在。

信息交互障碍目前正严重制约着国内汽车供应链的发展。走在前列的车企已经不能满足于单纯的系统对接，他们要了解零部件商们更多的信息，包括设计、制造、库存，以实现精确生产计划的制定；另一方面，整车供应链中的众多厂商信息化基础良莠不齐，总之还是相对较弱，这必然容易造成信息交互出现断层；而核心车企的信息化程度很高，管理基础等设施较完善。由于上下游供应商信息化基础薄弱，使之与其他企业的信息交互困难重重。

实施供应链管理，提高核心竞争力，车企应逐步推行以下措施：整合资源，进一步优化供应链体系中的物流资源，建立起遍布全国的物流网络节点，推行RFID等先进技术的应用，控制物流成本，引进先进的供应链管理系统，提高企业的管理水平。

3、目光短浅，只顾自身利益更大化

有些上下游供应商还未意识到供应链管理的重要性，目光局限于眼前，只追求自身利益，却忽略了整体利益，这样怎样能实现共赢的局面呢？

汽车行业供应链的宗旨是以整车厂为核心，整车厂的生产计划实时驱动着整个供应链的节拍。现在国内大多数车企采用了JIT管理模式，改模式达到零库存管理更容易，自身的库存周转率也会得到较大的提高，库存管理费用也能大幅降低。但是JIT模式也有弊的一面，在长期生产和采购计划的安排上，为规避计划变更带来的风险，车企会习惯的要求供应链厂商垫高安全库存，以备不时需。供应链的优势总是被忽略，倘若能利用供应链做出更精准的整车生产计划，更大限度的减少生产波动，实现供应链整体零库存，自然也能实现共赢。

总之，供应链各环节片面追求自身利益更大化，无法充分利用供应链管理优势，建立不起共同体，自然发掘不出汽车供应链体系的竞争潜力。

车企全球供应链中心在中国，虽然本土企业占比不大，但只要本土整车厂和零部件企业共同努力，国产汽车零部件企业成为世界级车企供应商屈指可数。