如果一个组织了解了这个理念，那么它就会成为一个企业的发展和能力的重要组成部分，那么，它就会产生一个新的疑问：“知识管理很好，但是它的真正价值在哪里？”这个价值该如何度量？
怎样在实践中体现知识管理的价值
企业在推行知识管理时必须清楚：在组织中，知识管理有哪些应有义务？这是一种想法，一种方式？若以问题为中心，以问题为中心，将思想的阐述与方法引入相结合，两者是密不可分的。一般而言，企业内部的知识管理价值观可以分为三大类：
适时地积累和重用企业的经验，巩固企业的核心竞争力；
将个体的能力聚集到企业的能力，确保企业的迅速发展，而不会冲淡企业的核心竞争力；
知识与工作过程的有机联系，确保了工作质量的连贯性。
1.适时地积累和重构、复用内部知识，以巩固其核心技能
从企业的角度来看，一个企业拥有丰富的内部知识库的做法
将散落在各地的“珍珠”，用高效的知识进行有效地管理，将其收集起来，形成一条人人可见的“珍珠项链”，在有效的规范下，将其推广和分享，让更多的人了解和了解这些实际问题，提高企业的整体质量。
2.从个体的力量到团体的力量，确保员工的迅速发展和不会削弱企业的核心竞争力
在执行内部工作的时候，也是一个个体的能力和一个企业的技能整合的一个过程。也许，在企业内部，做好的工作时，会有一些阻碍，并不是所有人都想要与大家共享。但是另一方面，假如每个人都可以共享，那么个体所得到的新的信息将会大大超过一个个体的学习。
要克服这种障碍，必须采取强制性措施，还要从多方面进行宣传、指导，使更多人能够接受和认可这种思想。既可以让新员工和老工人都得到好处，也可以确保企业的核心竞争力不会因为人员流失和快速扩张而被冲淡。
3.将知识与工作过程紧密联系起来，确保工作质量的连贯性
许多企业现在更注重过程的构建和内部的过程控制，期望能够创建一个“流程型”的企业。但是，光靠过程的管理还不足以创建一个过程型的企业。过程管理能够理顺一个企业的运作，但是如何把每一个企业的工作都做好，还必须把知识和业务过程结合起来。
浅谈知识管理的量化
企业内部的知识管理固然有其自身的意义，但是其价值的反映则更多地是通过直接的途径来实现。不管是企业要开展知识管理，或是那些开展了一定时期的企业，都会面临一个新的问题：怎样才能对其进行评估？这个值是可以衡量的吗？
从质的层面上讲，企业的企业协同工作效率、员工成长、核心竞争力的形成，都能起到一定的促进，但是，从量化的视角进行深入地剖析，却让许多企业的主管感到头痛。
通过量化的知识管理，可以根据客户的特定需要进行知识管理。正如上文所述，客户的知识管理目标，包括个体、组织、企业，都是不同的，个体需要不断提高，而团队需要积累经验，提高开发的效率，不断提高流程能力。
借鉴 BSC的思想，从生产率、客户体验、操作流程、创意四个层面进行了论述。每个方面的价值评估都可以从企业的目的入手，通过对企业潜在的主要成功要素进行剖析，并在此基础上提出有针对性的评价方法。特别是……
1.生产力
目的：运用知识管理提高企业的生产力，从而实现企业员工的价值。
潜在的主要要素：在高效的知识管理基础上，能够为操作员节约大量的时间。
可以测量的方法：每个人节约的时间；年内，每位用户所使用的知识管理（例如检索知识资源的次数、知识文档的复用次数等）；
2.客户经验
目的：运用专业的专业技术及所累积的经验，为客户提供优质的产品。
潜在的主要原因：在企业的内部知识库中，存在着海量的有意义的知识文件，这些文件可以被重用，而且企业的雇员必须具有一定的认同感和满足感。
测量方法：检索知识库中的知识文件的次数；在知识工人中，知识库用户的百分比；将来可能的可预测用户的百分比；
3.业务流程
目的：确保知识的使用者能够在任何时间、任何地点，透过有效的知识共享，降低工作的重复。
内部知识库应确保其稳定性、高效、及时、向使用者开放、向使用者传递信息；内部的知识传递要适当，包括内部交流经验、技术培训、案例/技能交流等。
可以测量的方法：对知识库的不满意程度得分；内部沟通后的教学品质打分等；
4.革新的知识
目的：保证企业的内部知识与客户的需要相结合，以客户的需要为指导，引导企业进行知识的革新。
潜在的主要要素：根据客户的需要，对已经完成的内部的知识进行精练，可以被提炼为专业的和可重复使用的，从而使将来的技术革新更上一层楼。
从以上的多个定量分析视角来看，各企业的企业知识管理的目的与度量方法或许各有差异，而透过量化的方法，可以发现与企业的管理活动密切关联的各层面，并提出相应的量化标准。以此为基础，将企业的管理活动、人才培养和业务创新紧密结合起来。
怎样才能做好企业的知识管理？
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知识的有效运用是企业迅速发展的根本。在面临诸多不确定因素的严峻考验下，创业者必须采取有效的知识管理手段，增强自身的竞争能力，并能在未来的危机中稳步前进。