两年之前有约，请宋总（宋志平，现任中国建材集团有限公司党委书记、董事长，被称为“中国的稻盛和夫”）在玉兰花开的树下，谈谈中国企业的问题。今天下午我们就在玉兰花开之下和宋总进行对话，感谢玉兰花开，感谢宋总。

我们在选这个话题的时候是源于三个最主要的原因。第一个原因的确是中国进入了一个新时代。过去的改革开放 40 年，让中国有机会真正站在世界舞台。这不仅仅是国家站在世界舞台，中国企业也站在世界舞台。第二个原因是驱动这四十年成长的原因，其中有一个是跟中国企业家相关的，每一个人欲望的激活，企业家精神使得在过去 40 年当中，中国企业有了长足的发展。第三个是因为我们接下去有非常多的挑战，怎样去应对这些挑战？所以我们商定，本次对话圈定了一个特殊的概念——质量革命。

检验企业可持续发展的三个层面

一家企业真正要在市场中持续发展，它要拥有什么样的特质？如果它不能拥有这些特质，就没有办法在这个市场当中存活下来，就没有办法真正的实现他所设立的目标，我们今天来倾听宋总分享。我们知道，他带领两家企业进入世界五百强。中国企业在早年的时候更大的梦想就是进世界五百强，很多企业在设定自己目标的时候，把它作为较重要的目标。非常多的企业也会说，进世界五百强可能要花 100 年的时间，要花一两代人的时间。但是我们回首望去，宋总在中国建材和国药的实践里都把它变成了现实。中国企业有能力跟世界对话，背后的原因到底是什么？我通过研究知道，企业在市场上真正存活下来，必须要接受三个层面的检验。

第一个就是效率和竞争力。效率和竞争力其实就是能够检验企业的最主要部分。做企业受到的更大挑战，其实是在于它由外部来评价和检验的。如果我们没有能力得到市场公认、行业公认、顾客公认，我们就没有办法衡量企业是好还是不好。

第二个是企业是不是真的推动了进步。它不光是一个赚钱的企业，它还是一个推动进步的企业，对人类的生活，对人们的成长是有帮助的。我看到非常多的公司，可能是生产一个很小的产品，但是确确实实因为生活中拥有了它，你会觉得生活是美好的。就像宋总在介绍中国建材，今天看到它是绿色的、环保的、而且尽量在减少环境损耗，我们就会发现它其实就是在推动进步。

第三个是企业在市场当中承担的责任到底有多大。这个责任涵盖非常多，比如说对于社区责任、领域责任、对世界所承担的责任。

质量革命需要的八种能力

从企业的逻辑看，实际上三个方面要被检验，一个是经济效益的检验，一个是对于生活进步的检验，还有承担的责任和价值贡献的检验。沿着这个思路我们来看，一家我们称之为有质量的企业，到底要怎么做呢？通过研究我们发现，做一家有质量的企业其实真的很难。因为它至少需要八种能力，少一个企业质量就是有问题的，我简单跟大家介绍一下。

第一就是企业的成长性，也就是我们习惯上说的可持续性。一家企业的大与小是动态的过程，我相信宋总在去做中国建材的时候，也许在那个时候会有很高的想象，但是我觉得有这么巨大的成长，他一定是后来才确定的。所以我不是特别关心企业的大小，我真正关心的是企业的成长性。

企业的成长性离不开三个要素，第一就是顾客。为什么很多企业觉得很困难？其实真正困难的原因就是因为顾客变了企业还没有变。当企业的成长跟不上顾客的成长，最简单的方法就是淘汰它，这是顾客的权利。第二成长性还取决行业的进步。我相信中国建材走到今天，能够作为全球领先的企业，很大的原因是因为这个行业进步是在它引领下实现的。如果这个行业的进步是在别人的引领下，那恐怕它就没有机会了。第三个就是员工的成长性。我们会发现有一部分的企业，它并没有很认真地关心人的成长。有时候他们问我说，陈老师你到底会选什么企业？我说就是对人投入、对人才关注的，这个是非常重要的。我们在谈一个有质量的企业，第一条就是成长性，这个成长性来源于三个部分，一个是顾客的，一个是行业的，一个是员工的。做好这三点，企业才具有可成长性。

第二个能力是技术驱动创新。我们今天之所以谈质量革命，就源于我们过去 40 年中很多企业完全用资源、用市场的机会去获取增长。我们以前叫做高增长，因为市场足够大、资源足够多，两个叠加起来，的确就可以化作高增长。但今天为什么不能走这条路？核心的原因就在于增长方式不能再来源于这两个部分了，我们要来源于在创新当中驱动价值成长，创新已成为有质量企业很重要的内在动力。

最近我们会看到，以前不愿意讲技术的人都认真地去讲「要变成一家技术公司」。以前我最怕听到一些老板们讲「我没读过什么书」、「我是个农民」，一旦说这两句话，基本上就是认为自己是比较有钱的，认为读书的肯定没多少钱。大家最近不怎么说这两句话了，常常说的是「我这个地方有很多新东西，你来看看」。还有更多的人会告诉我说「我去了好多地方读书」，今天我们会看到知识、学习，跟创新是紧密相关的，离开知识和学习就不可能诞生有质量的企业。

第三个是企业跟环境的匹配能力。今天的环境有几个很大的特点，第一个特点就是非常强调绿色，金山银山不如绿水青山。我们在共同的地球上，在一个大环保概念下，一定要很清楚地知道，企业必须是绿色的企业、环保的企业，必须是理解遵循并且能够实现全球环境游戏规则的企业，这就是环境的匹配能力。

另外，我们今天环境更大的特点是什么？不确定性成为常态，如果企业跟环境匹配能力很强，就有能力把不确定性变成机会。我们今天的环境还有一个很有意思的地方，就是这个环境基本上是指向未来的。所以我们就不断地要求企业具有面向未来的能力，你不能回到过去。一个好的企业很大的挑战就是要自己放弃自己，你得不断地把自己的经验和习惯往下放。宋总没有在乎他的年龄，一直讲到 2050 年，我还想着是不是 2050 找个机会跟他树下对话，我们就觉得这个企业一定是有质量的，因为他在讨论未来，他没有跟你讲说过去怎么样，最多说个数据对比，变化在什么地方。

第四个就是领导者。我们看一个企业的质量，真的第四个维度就是看领导者，我相信中国建材能看到这样的结果，一定是跟宋总和宋总带领的领导团队有关系。为什么这个变得这么重要？领导人有三件事情对企业影响非常大。第一件事情就是价值观。就像我们来到朗润园，之所以喜欢这地方，因为在这个地方你会有对于中华文化、中华民族的家国情怀，在这个地方很难只讲你自己。你只要坐下来，人就会静下来，它有这样的价值沉淀在这里。我一直对我们的商学课程有一个很独特的感受，我们希望大家来到这里学习是有收获的，除此之外还有你的价值沉淀，它让你形成独特的气质。我相信这也是宋总喜欢这里的原因，不仅因为它好看，更是因为这里有一种味道的沉淀。当我们的六位创始教授从国外回到中国来，用全球视野面临中国问题，朗润园就永远地跟民族的命运组合在一起。为什么告诉你领导人很重要，就是因为价值观。

领导人第二个较重要是企业家精神。改革开放 40 年，我们最特殊的是什么？企业家精神。我们现在甚至会讨论国有企业家，确确实实企业家精神就在里边，这是领导人给的。领导人还有一种较重要就是战略思维和他的视野。我们在谈有质量的企业时候，对领导人的要求其实非常高。

第五个就是价值链跟价值网络。我第一次听宋总报告也是在朗润园对话，他打动我的有很多，其中有一个就是他怎么对待这 25 万员工，这是让我内心非常震动。一个领导人内心里边装着员工，我们称之为命运和价值共同体。用口号说是容易的，但真心实意地去做没那么容易，尤其是要对 20 几万人，但是他就做了。他有很多影响我的东西，但是我就讲这一点，我就知道中国建材一定是一个很好的企业，你必须是一个价值网络，是价值链，是命运共同体。跟投资人，跟上下游伙伴，跟顾客，甚至跟社会，一定是价值网络，如果能构建价值网络和价值链的时候，我相信这一定是非常有质量的企业。

第六个是产品和技术在市场中是否真的具有竞争力。我在华南理工交流的时候，日本学者来做调研，他说根本不用紧张，因为那个地方根本没企业也没产品。我们是通过技术和产品来触摸企业的脉搏，如果产品和技术不能够被顾客触摸得到，没有办法去讨论是不是一个好企业。有人问我说企业和顾客之间到底是什么起一个桥梁作用？我说一定是产品和服务，产品和服务能让它触摸到的时候，企业跟顾客之间就会有一个桥梁。产品和服务对于顾客来讲就是一个心与心的交换，顾客通过产品知道企业是什么心，知道企业用什么心来对顾客的。

第七个就是全球化，企业可不可以在全球市场被检验。有些时候国内的很多企业的朋友就跑来说，陈老师我其实不用出去，我在这儿做到更大就是全世界更大了，我在这儿做的更好就是全世界更好了。我说前一句成立，不一定后一句不成立。有可能你在中国做的更大有可能全球更大，但是在中国做的更好不一定是全世界更好，这取决于你是不是用全球标准来检验自己。

最后一个挑战就是治理结构。是不是真的用一个非常规范的、有效的治理框架来发展企业，有质量的企业很重要的一点就是可持续，组织治理结构是可持续的保障。

我非常认同中建宋总说这很不容易，这八种能力也印证了宋总做了两家世界五百强的卓越不凡，这非常值得我们给予热烈的掌声。