新冠肺炎大流行中断了全球供应链，对全球大多数公司的招采产生了不利的影响。但一些准备较为充分的公司成了例外，它们在新冠肺炎大流行出现之前就采用了电子招采，用其映射自身的供应网络。
多亏电子招采，企业对供应链的结构有更深的了解，不会在最后一刻手忙脚乱，而是在可能出现混乱的几分钟内掌握更多的信息。企业能够确切知道哪些供应商、站点、部件和产品处境危险，这让它们能为确保备用站点的有限库存和容量冒风险。
过去十年，日本地震、海啸和泰国洪水等灾难造成供应链的多次剧变，但许多公司还是发现它们对新冠肺炎的大流行毫无准备。许多公司和管理者都在讨论有没有必要将电子招采和供应网络映射作为风险缓解的策略，但因为需要付出额外的努力，他们没有这样做。
因此，许多公司还是继续依靠来自顶级供应商和少数精挑细选的低级别供应商的人类智能。
但是，借助人际关系收集的信息通常是道听途说，常常只是猜测。当招采人员离职、换岗或退休时，他们的知识也会随之离开。新员工可能要花数年时间才能对直接供应商略知一二，更不用说了解供应商的供应商和他们的全球足迹了。
没错，在招采部门非常落伍的情况下，电子招采和供应网络映射可能会消耗资源，甚至会很困难。然而，一旦采用后，企业将会发现电子招采的价值，而且供应网络映射比时间和成本更重要。
最常见的办法是在电子招采中使用材料清单，并将重点放在关键零组件上。
通常是从收入排名前五的产品开始，然后到零部件供应商，再到供应商，理想状况下一直到原材料供应商。
（1）尽可能深入挖掘供应网络映射
我们的目标应该是尽可能多地深入层级，因为可能存在招采公司不知道的、隐藏的关键供应商。
供应网络映射还应包括以下信息：主站点执行哪些活动、供应商拥有哪些可执行相同活动的备用站点，以及供应商从备用站点开始发货需要多长时间。
（2）有必要时加快发货或支付溢价
当招采部门必须采取非常措施来确保准时供应，如加快发货或按溢价招采零部件或材料时，较高的费用就会分配给企业其他部门，比如，加快发货情况下的物流部门和原材料及零件溢价情况下的财务部门。
招采人员、物流人员和供应链融资人员需要聚在一起，共同讨论哪些核心缺陷（工具、信息、人员、流程等）需要弥补，进而保护公司免受未来破坏性事件的影响。
供应链中断通常不是供应商绩效指标的一部分。
当灾难来临时，所有人都会遭殃：买家和供应商都一样。因此，企业应该在供应商评估中加入与中断相关的指标，这样才有意义。合同还应详细说明在此类事件中预计的恢复时间和方法。
在新冠肺炎危机消失后，我们将会看到公司分为两类。有些公司什么都不做，希望这样的中断永远不再发生。这些公司实际上是在参与高风险的“赌博”。而有些公司会吸取这次危机的教训，采用电子招采、投资供应网络映射，这样他们就不必在下次危机来临时手忙脚乱，也不必重新签订合同，他们就能在供应链中断时迅速找出解决方案。从长远来看，这些公司将会是赢家。
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