企业数字化转型已经成为企业管理层较重要的议题之一，市面上也有众多咨询公司提供这方面的方法论及咨询服务，众多的IT供应商提供数字化转型的落地工具和技术。今天我们将谈谈在进行数字化转型过程中，如何把企业（或者更加广义上的“组织”）视为一套自适应运行的商业系统，只有做到更好的系统认知，才能避免走弯路。

传统职能型组织架构

在我拜访客户过程中，发现大部分企业在官方网站或宣传册上提供了该公司的组织架构图，如下图：

这种传统的垂直型组织架构主要包括部门、科室、职能及上下级关系，更多的体现汇报关系的指令链，但却看不到我们一直视为上帝的客户，以及如何提供产品或服务给到客户的业务流程。

这样的组织架构对于小微企业来说倒也没有太大的问题，公司的业务流程以及组织成员之间都非常熟悉，也比较简单，但随着组织的快速成长，产品线的增加，技术的复杂度，市场竞争激烈及外部变化增大，就难以通过这样的组织架构来了解企业，甚至支持企业的业务运营。

除此之外，更大的挑战则来自于这种组织架构容易形成部门墙，每个部门的负责人基于部门利益，往往容易出现扯皮推诿，产生大量的内耗，而把较重要的客户，以及如何提供好的产品和服务给到客户的流程给耽误了。

超级系统组织模型

传统的通过对某一事物进行层层分解，希望通过对每个个体的了解或达到更优，最终形成整体更优的观念更多来自笛卡尔的哲学思想—还原论。从企业或组织角度来说，就是希望可以招聘到更好的人才，每个部门的负责人都把各自部门做到更好，然后希望整个组织就可以实现更好的绩效。但往往事与愿违，比如采购部门为了控制采购成本，寻找到的原材料可能是更便宜的，但却很容易给到生产部门带来更大的处理成本，甚至最终的成品营销部门难以更好的价格卖给客户，或者卖给了客户后，带来更大的售后服务成本。

那么我们到底应该怎样更好的来描述一个企业/组织呢？《流程圣经》作者 艾伦·布拉奇 和 吉尔里·拉姆勒 给我们带来了一个全新的自适应系统式的组织模型，把企业当作一个整体不可分割，能自主自动适应外部变化的超系统图，如下图：

不同于笛卡尔的还原论，超系统是基于已经非常成熟的系统论来设计的，在了解及分析一个组织的时候，不能割断不同部门，不同要素之间的横向联系，单独研究某个个体已经没有意义了。系统论强调的是整体大于部分之和，只有整体更优才是企业追求的目标。

首先非常清晰的在超系统视图的右边摆放了最为重要的上帝（客户），同时形成闭环流程，更好体现了组织怎样为客户提供产品和服务，以及提供这些服务的商业路径（也叫业务流程），重新恢复了横向联系，以整体统一的系统观形成最终的商业系统。

如何构建自适应系统？

通过超系统图我们看到了客户在哪里，以及企业怎么运作的跨职能流程，那么如何提升这些跨部门的交接点就成为提升企业绩效的关键。

超系统图清晰展示了组织作为一个商业系统，它吸收股东的资本金以及各种资源（技术、人才、供应商）投入转化为产品或服务等产出，交付给市场和客户，获得的财务收益以分红形式反馈给股东。系统（组织）内部则通过业务流程的控制及反馈给到最终客户，当然组织也必然受到竞争者的限制。整个的组织是在PEST(政府、经济、社会、技术)大环境下不断发展及演变的。组织内部通过组织的战略以及管理者的领导力透过业务流程来应对企业内外部的变化，并且取得动态自适应。

在VUCA年代，变化更快了，竞争更加激烈了，作为企业的管理者需要以超系统视角来看待组织面临的内外部调整，并且快速适应变化，而变革则是不可避免的。如今企业数字化转型就是其中一种有效的方法及工具，如果做得好的话，可以实现组织动态自适应，而适应的速度和效度是实现组织整体更优的关键。

通过系统的视角，我们更加容易去理解一发动全身，如何全局观、系统化解决组织面临的问题。我们不要期待着去找到所有更优秀的人才，既不现实也不是成本更优的，而是把组织如商业系统高效运行，组织系统模型也将带领我们更加从容应对企业数字化转型，并且最终提升企业绩效。

本文作者简介：

Tony 苏克东，具有超过20年企业管理咨询及信息化经验，尤其在业务流程管理 BPM Business Process Management 领域，为众多大型企业提供过专业流程转型及IT落地项目服务，具有丰富的企业变革的引导经验，曾经负责过专业服务、市场营销团队，现为Ultimus 安码中国首席运营官。Tony 毕业于英国考文垂计算机信息科技学士学位，复旦–港大工商管理学MBA硕士学位，并获得Beta Gamma Sigma 终身会员。