01 质量管理价值困惑

质量价值灵魂拷问：很多企业家，业务部门，甚至连质量人自己都时长或多或少在质疑：质量人的价值到底是啥？说白了就是质疑：你为用户创造了什么价值？你为企业创造了什么收益？其实这也是困扰了很多质量人的灵魂问题，想明白的人也是少数。即使想明白的，也有一种委曲求全的感受。

企业家想不明白，决定着企业这个系统的运营质量；业务部门想不明白，决定了质量运营合作质量；质量人想不明白，决定着质量价值创造的上限。

质量人的呐喊：我也不愿意做警察，都是你们逼我的。

管的多，管的严，业务部门不愿意，管的松点，老板不愿意。

真是人格分裂啊。在质疑中，质量人也难免彷徨，一边努力为自己打抱不平，一边也在努力寻找解决问题的出路。

老板的心声：质量投入大，质量管理系统总是搭了又搭，修了优秀，但总是看不到明显效果。质量不管就乱，一管就死。怎么做都是高成本投入！

所以说，质量管理通常不被看作是增值的业务活动，所以常被企业全方面的挑战。

今天，我就斗胆来定义一个“质量管理战略飞轮”，基于飞轮锚定质量管理价值增强回路，帮助质量人找到管理中的关键成功要素，减少企业内部质量管理定位困扰。

02 基于商业逻辑，重新定义质量战略飞轮

系统思维告诉我们，每个系统都有一条最关键增强回路和调节回路在发挥着作用。越是简单的系统，越容易被定义。越是复杂的系统，系统关系错综复杂，干扰因子增多，需要努力站在系统的顶端，做到见森林，钻到系统的内部见树木。这就是系统的洞察能力。

每个管理者都需要既能做到像老鹰一样盘旋在高空，用上帝视角鸟瞰团队前进的方向，周围环境的变化与风险，及时调整打法，又能做到快速亲自下场，解决最前线的问题。他们都是在构建和维护一个系统。

质量管理工作的本质就是构建实现企业商业价值的质量管理体系，也就是构建一个运转高效的商业价值创造系统。所以，离开商业谈质量管理就是皮和毛的关系，会让质量管理系统运营缺乏生命力。

质量负责人是系统的架构师，质量人是系统运营者和优化者。

越早的定义清楚我们要构建系统的关键增强回路和调节回路，越有利于我们找到企业质量价值闭环链路，所有战略参与者都可以找准定位，努力推动这个“基于商业逻辑的质量战略飞轮”，定义每个驱动轮的关键成功要素，让战略大轮转动的越来越快。

我来帮你画了2张图。一张是从商业业务全景上，一张是从质量成本角度来看。

结合两张图，最外圈即为整个质量战略价值增强回路，周边匹配了下一层级的增强或调节回路驱动轮，下面确定了每个飞轮上的通用类关键成功要素，供你参考。

以用户为中心，端到端闭环越来越成为了商业的共识。用户满意质量驱动轮在质量管理方面关键要素通常主要包括用户需求画像精准定义，超越用户体验的期待策略，用户投诉快速闭环等。

大家都知道质量是设计出来的，而不是制造出来的。但好的设计也很难，需要同时满足环保、功能、体验、可靠性、可制造性、成本等诸多因素。产品定义质量驱动轮在质量管理方面的关键成功要素通常主要包括潜在失效分析与预防、前期项目总结、用户之声、可制造性虚拟分析等。

产品设计质量驱动轮在质量管理方面的关键成功要素通常主要包括软硬件功能开发验证，关键特性设计与验证，可制造性实物分析验证、用户体验评审等。

工业化质量驱动轮在质量管理方面的关键成功要素通常主要包括过程潜在失效关键特性定义与验证，过程可靠性设计与管理，精益与数字化等。

关键成功要素不易过多，每个驱动轮建议小于3个。用毛主席的话来说，只有牢牢抓住的才会有用，太多，抓都抓不住，不如不抓。

你可以沿着这几个思路，继续将成功要素拆解到关键行动，主导团队聚焦目标，实现战略转运营落地管理。

接下来要做的事就是傻傻的推动它，把质量飞轮的故事天天讲，让企业上下所有人都清楚明白的找到自己在系统中的位置。同时，也要抓住借东风的机遇，比如业务变革，公司换了对这个战略感兴趣的老板等。总而言之，就是抓住一切机会将飞轮尽可能地推动到高势能态。给它一个跨过具备自行运转的速率平衡点机会。

系统有一个天然的特点务必要提醒到你，那就是滞后效应，你要耐住寂寞，坐等花开。

03 基于客户需要，沿着飞轮，找准质量人自己的位置，顺势而为

a. 质量人视角

质量人可选择角色包括强控制的警察，雇佣兵，传道授业的牧师，还可以是质量业务伙伴（QBP），不知道你更愿意成为哪个？

决定你选择的，我想有两个关键要素：能力、热情。

质量人的两条腿：一条是工程能力，另一条是管理能力。

工程能力，就是你工程师的能力，懂不懂，能不能搞定事，让不让人服气的硬实力。

管理能力，更多的是沟通、合作、情商等软实力，它是一种帮助你通过别人达成结果的能力。

要做一个合格的质量工程师挺不容易的。两条腿能力如果都不够硬，你会很容易选择最容易的那个角色：警察！一旦选择了这个角色，你就失去了很多学习的机会。

所以，能够两条腿走路的人从来不担心先用那条腿。

听说理想汽车SQE（供应商质量管理）只招收设计工程师，我想目的也是优先保证一条腿够硬吧。

b. 客户视角

客户是谁？这是个要命的好问题。

从这个视角，我们来从内部用户的视角分析下，他期望作为质量人的你成为哪个角色。

QBP，我想只有这一种可能，没有其他。只有你能提供对我有价值的帮助，我才接受你来介入我的工作，这是人性的必然。

做QPB直接使力在增强回路上，对能力要求高，做起来也难。做警察是在调节回路上使劲，做起来容易，但容易产生惰性，还遭别人不待见。

那么如果是你，你会选择哪个角色？QBP，提升两条腿的能力，与业务部门合作共生；警察，享受那种感觉。我想大多数人可能更愿意两个角色都选，或者是组织赋予了你双重的责任，或者警察的角色早就被内部客户帮你选好了。

04 越好的系统，越是润物细无声的运转

一个系统是由要素、连接关系、功能三部分组成。一个系统在一段时间内，要素往往相对稳定，比如制造企业厂房、设备、原材料、管理制度、客户关系、人员等，要想让系统产生的功能发生改变，较重要的方式是改变系统中要素与要素的连接关系。

优步、滴滴通过改变平台、用户、司机、车四者的关系，颠覆了传统出租车商业模式。爱彼迎通过改变平台、用户、房东的关系，创新了一个新的“酒店式出租”商业模式。像这样的案例还有很多。

改变系统中的任何一种关系都是一种创新。

质量管理也一样，我们需要深度研究企业这个系统，带着洞察系统黑匣子的好奇心观察和思考，我们应该做些什么让系统中的连接关系发生改变，其次是改变要素和功能。

改变系统要素的质量是警察思维，改变功能的质量是产品思维，改变系统连接关系的质量是质量管理。只有系统关系发生了改变，系统才有可能真正被改变。

其实这个系统思维对质量人而言并不陌生，先期研发质量工具中的B图，即是确定系统或者子系统边界，以及系统之间的关系图，确定它们分别在接触、物理、能量、信息等方面连接关系。

05 写在最后

质量管理从来没有捷径，它是你所有系统能力的结果。

做质量就是基于系统思维，寻找增强和调节回路，建立增强回路增强战略和调节回路控制策略，明确关键行动和目标产出，傻傻的坚持做，持续推动飞轮。

虽然我们知道第一次就把事做对，是最小的投入。同时，VUCA多变，不确定，产品和服务迭代创新快，质量管理者也要拥抱敏捷迭代思维。

不要憋大招，要速胜。先摘好摘的果子，快速的让老板看到质量的价值产出，以及对3个月，6个月，1年后的质量价值预期，让他对你的质量战略飞轮感兴趣，增加点信任感，真的很多老板都没耐心等到你预测的系统滞后期。

战略飞轮刚开始推动肯定最费劲，一旦转动惯性力大于推动力是才算是突破了平衡点，接下来你只需要给飞轮增加润滑、保养，它就变成了一个能够自动运行的系统了。

余世存在《时间之书》的序言里这样说：“年轻人，你的职责是平整土地而非焦虑时光。你做三四月的事，在八九月自有答案。”

质量领导者别无选择，愿你早日绘制出自己的基于企业商业价值的质量战略飞轮，持续讲好有关它的故事，让相信它的人跟你一起去推动它，最终实现企业收益和个人职业双赢。

祝好！

我是大江，终生生长