Q: FMEA实施过程中常见七类错误

1.FMEA活动时间投入不够

       很多企业并未把FMEA作为真正的风险分析工具，而是把FMEA作为一份体系要求的文件来做，为了完成文件而做文件。

       通常在设计或者过程结束才开始补文件，经常会以客户开发时间节点太短为由，不愿意花时间来分析风险，而一直等到问题发生才开始救火，事后来补救，反而导致更多的费用投入。

2.糟糕的组织内部沟通

        组织内，研发部、制造部、生产部、质量部和物流部等很少会在设计之初坐下来一起谈风险，遇到问题相互推诿，缺少有效的内部沟通。

3.缺乏真正的员工授权组织内，缺少对FMEA专员授权。

      多数企业未设FMEA专人专岗，要么是兼职。有些情况较好的企业，有FMEA专员，但他/她不是负责方法的专家，而是错误地把FMEA文件全部交给FMEA专员来做，设计工程师或者制造工程师甚至不用参与风险分析。

4.缺少正式的变革战略规划

     FMEA建设需要最高管理者有变革的决心和规划，FMEA不是一撮而就的工作，需要一个跨部门的FMEA团队花费三年甚至五年的时间去完成。如果组织内缺乏变革的决心，FMEA不过是纸上谈兵。

5.把FMEA当作快速解决问题的方法

      很多企业把FMEA作为解决问题的工具。当问题发生时，会质疑FMEA到底有没有用。FMEA对企业来说，是经验积累的过程。FMEA在本项目中更大限度预测风险，但不能保证过程出现新的变量，FMEA是动态文件，我们需要真实记录所有过程的问题，并将本项目发生的问题在下个项目提前预防。

      另FMEA不是解决问题的工具，FMEA负责提出问题，真正的解决需要专家团队做专题研究，从设计标准或者设计指导书来预防。

6.为短期的财务结果而行事

       很多企业只看短期财务指标，对质量的认识不够，缺少持续改进的理念，忽视因同样的问题反反复复发生带来的经济损失。

7.缺乏以顾客为关注焦点

       在审核DFMEA和PFMEA过程中，经常会发现设计FMEA忽视顾客的要求，仅凭经验从相似项目简单拷贝顾客要求，而没有对顾客要求逐条分析，当顾客有要求变更时，甚至都没有察觉。更不用谈PFMEA，大多数PFMEA不参考DFMEA。

Q：什么时候做FMEA比较有意义

      曾经看到将FMEA运用更好的案例之一是一台装瓶机。 它是一台能够每分钟能够定位和装200瓶的巨大机器，包括盖上瓶盖。

      这次项目团队的目的是：改善设备的停机时间，设备相当的复杂。

      整个项目团队包括设备操作员，维护人员，生产工程师、质量工程师和设备的供应商。整个团队还包括了那些平时不怎么有机会参与设备运转讨论的人员。设备操作员第一手的资料帮助大家了解设备常见的问题，供应商帮助大家了解设备设计的原因和本身的局限性，整个团队都贡献并分析彼此的观点。

      当项目团队带来自己知道的东西，而不是其他人知道的东西。这些都能够真正带来不同的东西，同时带来了很多改善的机会。而且，过去还没有那个团队可以带来这么多东西。价值就来源于对同一问题的不同见解分享和理解。这个例子说明对于一个复杂的系统由操作员到供应商不同成员组成带来了很大的不同。

       通常而言，FMEA只是一个相互交流的工具，如果已经有这样的工具，FMEA就不是一个必要的东西。如果是组织内部不同部分一起工作解决问题或者是没有一个组能够了解研究对象的全面，这时候做FMEA就比较有意义。

       另外一个可以考虑使用FMEA的地方是不清楚可能存在的失效故障的时候，比如新材料，新流程，新设计，并且缺乏相关经验的时候。那么在FMEA中通过头脑风暴可能可以揭示那些需要进一个理解和澄清的地方。通过提出假设“如果…会…”去发掘以前没有考虑的问题，这样就能够带动组员对潜在故障的意识从而提高一旦出现故障大家发现的能力。

       FMEA的价值在于能够指导其中发现的关键问题后续的试验和检验。没有这些，我们无法制定具体测量和检验方法评估潜在的故障是否存在，也失去发现这些缺陷的机会。