“内卷“是当下非常流行的一个网络词汇，它作为一种现象，最早是由美国人类学家亚历山大·戈登威泽（Alexander Goldenweiser）从艺术角度提出来的。如下图：

▲新西兰毛利人的装饰艺术

这是一幅手绘的图案，特别精细、复杂。但，仔细看，你会发现，这种复杂只是一种单调的、重复的复杂，只是几种图案不断地各种重复，并没有什么创造力和多样性。所以，内卷最初的意思，指的是在艺术领域没有创新的复杂化。

那内卷是如何从艺术领域走向社会其它领域的呢？1963年，美国人福德·格尔茨（Clifford Geertz）出了本书《农业的内卷化：印度尼西亚生态变迁的过程》（Agricultural Involution）。

他发现，农民在人口压力下会不断增加水稻种植的劳动投入，以边际报酬递减为代价进行不计效率的生产，劳动趋于内卷，从而形成“没有发展的增长”。所以，他将“内卷化”定义为一种社会或文化模式在某一发展阶段达到一种确定的形式后，便停滞不前或无法转化为另一种高级模式的现象。

但是，经济学视角的内卷未能解释内卷化背后的文化驱动力。事实上，在当下语境中，内卷指向的是更为深刻的伦理意义维度。内卷就是靠拼命挤压自己，以便获取少量竞争优势，挤占对手生存空间的行为。

比如，在一个加班文化盛行的公司里，可能不是所有的人都愿意加班，但只要有足够多的人能够加班，那绝大部分普通人，就会在这样极端的工作状态下被迫加入。

再如，为了打击竞争对手，打价格战，把竞争公司搞垮。同样竞争对手未来生存，也只能不断降价，最终整个行业被非良性的竞争击垮！

如此种种！那“内卷”是不是可以理解为“非良性循环”或者“恶性循环”呢？其实，这种现象在企业质量管理中普遍存在，我们今天也蹭一下“内卷”的流量。

我讲一个场景：一家企业，为了提升产品质量，专门成立了一个质量管理中心（这名字让我好心塞啊！），负责产品研发、采购、制造等各个环节的质量管理与监控，以及负责市场质量问题的分析和改进。在这个过程中，质量管理中心安排人员对上述各环节的业务流程进行监管和控制，强调质量审核和考核，以期达到提升质量的目的。

但实际的情况是什么样的呢？

倾向一：业务部门是干活的，项目进度、交期、成本、质量当然一个都不能少，但是，质量是质量中心在管，我们只要“交作业”就行了，行不行有质量部门在把关。

倾向二：业务部门是干活的，只有我们才真正了解业务，懂得业务。质量部门就是瞎管，不但没起啥好作用，反而给我们添乱。

在上述两种倾向中，质量管理中心很尴尬：活是业务部门干的，你们只管干活，不管好坏，哪有这样的道理？！我们是不懂业务，但是我们是管质量的，出了问题我们要承担责任，我们不管行吗？（大家不觉得这很自相矛盾，很拧巴吗？）

于是乎，在业务部门和质量部门之间产生了“内卷”的原动力，那就是“谁该对质量负责”！

业务部门认为是质量部门，所以发生问题，频频甩锅（出了质量问题，质量部门当然要负责，领导也是这么认为的）。

质量部门认为，活是业务部门干的，他们不负责谁负责？！为了减少自己的责任，那必须强化质量监管（注意：我没用管理这两个字），不能掉以轻心，要盯住各业务。

业务部门与质量部门相互斗法，所谓魔高一尺，道高一丈。但很可惜，质量部门用的这个“道”是不断强化的“监督和考核”！

长此以往，企业质量管理水平处在了一种停滞的状态，无法突破（内卷化）！

要想改变这样不断“内卷“的局面，我们必须要先分析产生这种局面的深层次原因。我认为其原罪在于企业“质量中心化”的质量管理组织模式。

在组织行为学中，中心化的定义是，在一个体系中，某个节点要和另外的节点产生联系，就要通过这个特定的节点，这个节点就是一个中心。

我们思考一下，目前大多数企业的质量管理不就是这种模式吗？质量部门是企业各业务质量管理的中心节点，质量部门点头了，才能往下进行！！！

▲质量中心化的质量管理组织模式

在这种“质量中心化”组织模式下，质量部门被赋予了无限质量责任，看上去他们具有企业赋予的某种“优势”，但他们要三头六臂、八面玲珑、无懈可击、勇往直前，否则可能死无葬身之地。

可是，他们有一个先天致命的不足：质量部门并不具体执行某项业务！所以，只能被动的堵、管、罚（所谓“监管”）。某种程度上，研发、采购、制造等业务部门反而处在某种更有利的位置上：既然有管质量的，那质量于我又何干呢？出了问题，是质量部门没管好啊！

因此，要想破局，我们必须尝试改变这种“质量中心化”的组织模式，我称之为“去质量中心化”！

顾名思义，去中心化就是要摘除中心化里中心节点的竞争优势，它不代表没有中心，只是中心是一种相对独立的存在。各业务部门与质量部门都是相对独立的中心，他们是平行的，是相互依存的，是网络化的组织模式。

在“去质量中心化”的组织模式下，各业务部门是其业务的中心，要对业务的质量结果承担责任，而质量管理部门更应将质量管理的责任和权力下沉到各业务部门。在这种模式下，质量部门应该成为业务流程体系的管理者，应该成为质量管理方法论的专家，要给业务部门以支持。

举个“栗子“：质量问题解决应该以业务部门为主导，而质量管理部门应该是问题解决的方法论专家，是问题解决的引导者。

在数字化时代下，质量部门更应该构建“基于业务系统的质量数字化管理系统”（而非简单的QMS软件系统），要基于数据和算法的反馈，支持业务部门的决策。

▲数字化时代下的质量管理组织模式

构建“去质量中心化”的质量管理组织，并不是简单的调整职能部门名称，而是在以流程为导向的“流程型组织”的大质量管理模式下，寻求组织和质量人才的突破。

组织突破，就是努力构建基于全业务流程的“大质量管理体系”，从关注产品实物质量

转变为关注业务的工作质量（抓流程体系）。

同时，在这样的组织模式下，质量人要不断修炼自己，要从监督者、问题解决者，努力转变为创新的变革者、流程专家，业务部门的教练（质量管理方法论）和业务部门的伙伴。

沉舟侧畔千帆过尽，枯木前头万木春！路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！与所有质量人共勉，也希望这篇文章给企业的管理者以启发！

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