生产节拍是由什么来决定的？生产节拍又称客户需求周期、产距时间,是指在一定时间长度内,总有效生产时间与客户需求数量的比值,是客户需求一件产品的市场必要时间。那生产节拍是由什么来决定的？

生产节拍时间确定方法：
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首先我们要有一个预估的时间区，这个时间可以是经验得来的，可以是通过预测会有多少个人来做推算出来的，等等，都可以。不需要太精准，只需要大概的范围就好了。

然后是要熟悉该机种的作业流程，可以通过画出大概的作业流程图来让自己对整个生产流程有一个了解。这个阶段的流程图不用太详细，只要大概分出生产可以分为几个工位就可以了，不用考虑平衡率，节拍。也可以再流程图出来后再确定大概的时间。

生产节拍由决定，看看大家怎么说：

网友A：节拍时间是由客户的需求来决定的，在一定时间内，可用的时间除以客户的需求量就是节拍时间。如果瓶颈工序的循环时间小于节拍时间，那么就以计算出来的节拍作为实际的节拍时间。如果瓶颈工序的循环时间大于节拍时间，那么就应该以平静工序的循环时间作为实际的节拍时间。这个时候我们就要想办法提高瓶颈工序的产能，否则又无法满足客户的需求。

网友B：上文中说的是怎么确定cycle time，节拍时间是takt time，takt time计算很简单，有多少工作时间，比如8小时作业时间，需求是100件，那么，takt time 就是：480/100=4.8分钟每件。Cycle time 如果是5分钟说明产能跟不上需求，如果是4分钟，说明要不是过度生产，要不就是浪费劳动力。

网友C：推动生产是没有节拍一说的，上面描述的是各工位的作业周期时间。节拍不是为了追求设备效率更大化，有时候会主动降低设备效率。节拍的含义是拉动生产中的单位需求时间，不是生产时间。在拉动生产中，周期时间的意义是：将周期时间和节拍时间作对比，如果大于节拍时间，则会影响出货，那么通过改善降低，或者均衡化使得其降低，就是努力方向。

网友D：TT是组织必须要实现及达成的，而不是目标(我们至少要有少量富余，小于没有等于)。不可能与客户谈我CT长供货能力不足，这是组织内部要完成的管理性任务。有些组织会为保供货资格或份额短期内不考虑人员配置，给出中期lE改善目标(差值)。产品生命周期一般都小于两年，除非你的组织与顾客同步开发过程设计否则我们都是N＋N后启动本身已迟于客户。建议先用TOC保护瓶颈，同时用lE平顺。

网友E：节拍设计的几个因素，产品生产工时（可理解成一个人完成产品时间），设备数，人头。Lean的方式是从客户需求算出TT，然后产品生产工时除tt就可以认为是需要的人头数，设备或设备数，按照这个开始设计工位节拍最终连续性生产还需要考虑到线平衡，就像你提到的工位因为工艺，设备原因造成无法分解合并，最后造成线平衡损失。另外一般工厂导入新产品的做法是，标准人头，这种方式方便产线管理，人头和设备资源固定算出节拍，再进行工位设计。工时人头是需要根据订单变化变化的，一般我们叫产能分析capacity analysis, 频率一般是1个月到1个季度。

网友F：即使按照瓶颈制约来调整，也要视需求来定，一味追求生产效率更大化很容易overproduce。而现代化的生产计划已经可以做到pulling了，即按照一定的需求来判定最后一到工序，再回推每个supplier的demand。

网友G：建议详细考察工艺流程，拆分成工步，再根据对应时间重新排列组合。这样做会更精确一些，当然详细的流程图是必不可少的。不过考察的对象不要一开始搞很大，可以先找一段观察。一段工序，比如一条流水线，流水线的辅站可以先不管，等分析清楚流水线后，再把与流水线相关的作业一起纳进来。

制造企业生产节拍一定要弄清楚企业需求，然后根据需求去安排。这个需求每个厂不一样，和预测有关。有的厂是固定的，有的厂不一样，淡旺季也不一样。