在项目实施过程中，经常会遇到很多意想不到的情况，如：计划有问题、人员能力不足、进度赶不上、资源环境有问题等，这些问题一股脑的抛给项目经理，于是项目经理成了项目中最忙碌的人，不是在救火就是在去救火的路上。

一、缺乏项目进度跟踪

只关注项目当前进度计划，忽略了对项目整体目标达成的其他计划的制定，只顾眼前，缺乏长远规划。

应对:

1、项目经理在启动阶段做好项目的实施路径的规划及每个阶段的目标、范围和预期价值；

2、每个阶段的计划要全面，包含：进度、质量、成本、沟通、资源、风险等，可以根据项目的不同而有所侧重，但都需要有规划；

3、部分计划在渐进明细的过程中，需要同步评估其影响范围，对受影响的计划也要做同步调整。

二、依赖制度流程，忽略团队自组织

问题：过度依赖组织的项目管理成熟度，当有成员未尽其责时，未自发进行组织内的有效治理。

应对：

1、启动阶段明确项目的组织架构和成员职责，并与团队达成一致；

2、在项目执行过程中如有成员不履职，项目经理需及时沟通和处理，切不可因为怕得罪人不去进行相关的治理工作，要确保项目成员，在其位谋其政，任其职尽其责。

三、个人评估风险，简化评估流程

问题：对于风险问题的影响评估过于乐观，未按照风险管理标准流程来识别、并制定有效的应对措施，导致风险问题由小变大，最后失控。

应对：

1、创建风险登记册、建立风险评估机制、跟踪风险应对策略的效果等流程和机制，所有的风险问题的管理都按照流程来识别和应对；

2、所有的风险问题不论大小都要有“敬畏”的心，强化风险意识，按流程来识别和应对，切不可自认为是“小风险”而跳过相关流程，简化处理。

四、不分轻重缓急

 问题：项目经理自身缺乏有效的时间管理，做事不分轻重缓急，因为琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖，给项目带来了较大的影响。

应对：

1、做事分轻重缓急：将事情按照重要、不重要、紧急、不紧急的四象限进行管理，紧急重要的要立即去做，重要不紧急的事情有计划去做，紧急不重要的事情授权或拒绝，不重要不紧急的事情尽量别做；

2、做好工作计划：通过对工作的梳理，在有限的时间内，使工作更有条理，更有成效。