很多人一想到要给高层领导做BI项目汇报就会很紧张，不知道怎么样去规划。其实这个是一个非常普遍的现象，我这里有一些经验可以给大家分享一下。

主要抓住以下五个要点，第一个就是服务对象范围，第二个是工作成果，第三是计划执行，第四是问题反馈，最后是工作展望和愿景。

服务对象范围是要描述清楚这次BI项目所涉及到的组织架构、用户层次以及涉及到的部门。

组织架构比如像集团到各个业务板块以及各个业务板块下面的子公司；用户层次比如集团高层领导、业务条线总、分子公司管理层以及本次项目服务到哪些业务部门。

这样就可以从宏观的角度很清晰的看到这次BI项目的组织架构层次、管理的边界和业务边界是什么。

工作成果比如做了多少次调研，开了多少次会，像这些小数据也简单的总结一下，体现一下前期大家工作的严谨性和投入程度。

重点要介绍的就是产出，最直观的就是可视化的分析报告，比如做了多少大屏、移动、PC端、报表等等。其中这些分析报告又是服务于哪些组织层次、用户层次的，大概涉及到了什么样的业务和管理，把这些描述出来。

包括指标体系的梳理成果，一级指标、二级指标、三级指标，哪些是集团管理层重点关注的指标，哪些是业务线重点关注的指标。

最后再来突出一下工作成果的价值，比如从管理的角度，要体现出企业管理层高层领导最想要的一看到底；从业务的角度，体现出业务的分析思路；从效率的角度，解决了人工制作报表效率低的问题；从决策支持的角度，解决时效性，决策依据支撑的问题等等。

每一个点讲一个分析场景，每个分析场景一两张图就可以了。

BI 项目是比较容易延期的，但大部分的延期并不是开发或者技术的问题，主要问题出现在项目管理。特别是用户需求的变化、底层数据质量不高、业务系统接口取数障碍等等，对这些问题预防不足就会造成计划的延期。

我们需要对计划执行过程进行分解，去看看时间到底花在什么地方了，需要让甲乙双方意识到这些共性的问题。那么到了第二期规划的时候，这些问题是否可以提前预防以及如何避免。

问题反馈其实是对计划执行中存在的问题进行了延伸的解读，每个问题都按照“问题-本质-解决方式”这个小循环进行说明。

比如指标口径定义不清晰、业务计算规则不明确，这是一个问题。它的本质是什么呢？本质是业务管理的不清晰，大家对同一件业务解读的标准不一致。解决方式是什么呢？要回到业务管理本身，首先从管理的角度要统一。

比如指标口径统一了，但数据又取不到。这个问题的本质又是什么呢？由于业务系统缺失、业务系统数据不规范，都是业务基础信息化建设过程中出现的问题。

比如数据档案信息的不一致、财务科目档案的不一致、产品 SKU 的不统一、业务计算指标场景的不统一、多样化等等，每一个问题和现象的背后都是有一些共性原因，都要梳理出来找到对应的解决方式。

问题反馈的过程也是BI项目价值的体现，就是通过BI项目反推出来很多业务管理不清晰、标准不统一，业务基础信息化存在的漏洞和问题，是一个很好的反推和促进作用。

包括业务系统有了，大家就是不用。这是一种是数据意识的问题，需要提升，就是“大数据、小数据，首先从养数据开始”。另外一种是业务系统确实没有用起来，解决的方式比如要加强培训，让大家把业务系统给用起来。

所以问题反馈要结合工作成果体现出业务价值、管理价值和信息化价值，每个点讲一个场景。

目前的BI项目建设处于什么样的一个阶段，未来还有哪几个阶段要走，很多企业都很希望一下子要拔的很高，这样领导听起来会容易开心高兴。但是碰到务实的领导，拔的太高、吹的太过也会有问题。

所以还是实事求是一些，让大家能看到当前的现状，但是要走的更远，站的更高也没有问题，那先把前面的各个阶段该走的路走完，打好的基础打好，那后面自然就可以看得到 。

同时在这个过程中，有哪些之前大家想做，但这次因为各种原因没有做的，是不是就可以规划到第二期去做了。还有哪些期望，可以放到下期的项目规划里面，提前做一些铺垫。

最后是愿景，最终希望达到的一个目标。数据驱动、数据文化，那如何实现，把这些愿景以及推进的思路和想法也都拿出来讲解一下，这里可以稍微拔高一下，简单描述描述。这些只是一个简单的汇报框架，还有很多点，可以根据实际情况往里面去加入一些元素。

比如围绕行业讲解一下行业的驱动因素跟BI是如何结合的；从企业经营管理角度，企业愿景到CSF到KPI到绩效，又是如何分解和重新组织的；比如财务视角下的归因分析；金字塔的管理模型；动态指标库的构成原则等等，这些都是可以有所选择的进行融入和说明。