我们先了解下项目经理在传统/瀑布环境中的角色。项目管理知识（PMBOK）指南第四版指出，项目经理负责项目在项目生命周期五个阶段/流程的成功实施：启动、计划、执行、监控和结束项目。这些阶段包括确定需求、管理干系人和平衡在项目期间产生的相互竞争的项目约束。项目约束包括：

-范围
-质量
-时间表
-预算
-资源
-风险

有影响力的项目经理需要了解项目管理，运用项目管理知识来推动他们和他们团队的绩效，并且要有积极的个人态度，因为这会传播给项目团队。这些是有影响力的项目经理的关键特征。

PRINCE2是个瀑布方法论，它指出项目管理的项目生命周期和过程：开始项目，启动项目，指导项目，管理阶段边界，控制阶段，管理产品交付和结束项目。项目经理负责确保团队按照管理层(项目委员会)最初定义的方式执行和交付产品。项目经理还确保项目委员会和项目团队之间有明确的需求沟通，以确保交付的质量。

敏捷方法论似乎很快就出现了，大多数组织都要求摒弃瀑布，采用敏捷。对于一些组织来说，敏捷的有效性已经经过证实，因为在小部分发布中实施及时，而不是大范围实施，如果忽略其他详细的风险和问题，那么大范围实施很可能失败。

敏捷产品开发生命周期的各阶段包括：需求收集、计划、设计、开发、发布、跟踪和监控。敏捷的目标是在迭代（通常定义为两周）中发布完整产品的小部分，而不是大的完整发布。这个循环不断重复，直到开发和发布完整的产品。

在这个完全敏捷的环境中有不同的角色，包括：项目经理、产品经理、产品负责人、Scrum Master等等。这些角色是瀑布和敏捷角色的组合，尽管他们称自己为完全敏捷。作为一个团队，他们把身处的环境称为完全敏捷，从组织的高级管理层那里吸收这些信息，他们管理这些角色的任命。

项目经理与高层管理人员密切合作制定战略决策。项目经理仍然是成功实施质量明确产品的唯一负责人，并且在整个迭代过程中支持团队，保护他们不受干扰。尽管敏捷中有不同的框架，但敏捷中的角色并没有太大的不同，例如，Scrum Master的角色。Scrum Master与项目经理紧密合作，以缩小项目团队与高层管理人员之间的沟通差距。项目经理管理项目/产品风险，而Scrum Master管理团队的绩效和障碍。在瀑布中，项目经理与交付团队紧密合作，而在敏捷中，项目经理与团队间接合作——通过Scrum Master管理团队沟通。

尽管项目经理负责高质量产品的成功发布，但Scrum Master负责管理高质量产品的交付，同时与交付团队一起工作，因为项目经理并不直接与交付团队沟通。项目经理管理的是时间交付而不是质量。Scrum Master管理产品的质量交付。Scrum Master还管理障碍以及开发/交付团队，而项目经理管理风险并通过战略管理解决风险。

那么问题来了，在敏捷中还需要项目经理吗？尽管在敏捷方法论中没有项目经理的角色，但在真实的工作环境中，我们仍然有项目经理。两者都负责交付高质量的产品。然而，项目经理与管理团队（项目发起人、项目负责人/申请人等等）战略性地合作，定义产品的战略举措。

而Scrum Master从项目经理那里接收管理层定义的战略举措，并与交付/开发团队合作，将战略举措分解成功能、故事和任务。Scrum Master还可以管理开发团队层面的障碍，并解决在他的能力范围内可能出现的问题。紧急程度高的障碍转给项目经理，由管理团队进行战略管理。

尽管转向敏捷的组织认为需要减少项目经理在其组织中的角色，但这将具有挑战性，因为仍然需要了解产品经理等角色——这也是一个战略角色，有时可能与项目经理角色重叠，如果他们在团队中一起工作以交付相同的产品。

总之，项目经理在敏捷中仍是刚需，必须与产品经理和Scrum Master密切合作。通过在敏捷项目中保留项目经理的角色，特别是执行繁琐的日常任务，可以让 Scrum 团队专注于交付业务价值。而借助理想的项目管理工具，项目经理管理项目将会有事半功倍的效果。

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