工业互联网的目标之一在于实现全要素、全产业链、全价值链的互联互通。

站在行业落地的视角来看，由于实施主体都是工业制造企业，企业的最终目标是通过数字化生产与数字化管理达到价值链重塑。

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数字化生产是工业互联网的基础。

工业制造企业在拥抱工业互联网的过程中，首先需要“人-机-料-法-环-测”全工业生产要素的数字化连接。

通过实现数据沉淀，为数据建模、数据分析、工业APP开发等提供“养料”，最终实现提高生产率、降低生产成本、提升商品附加值、 创新商业服务等价值。

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围绕产品生命周期展开的数字化管理是工业互联网的核心。

消费者对产品个性化需求的日益凸显，使得制造企业不仅需要快速获取消费者的需求变化，还需要根据变化灵活制定生产计划，协同供应链快速响应，同时满足小批量、多批次的柔性生产，并协同仓储物流的智能化升级，进一步缩短产品到达消费者手中的时间，提升整体效率。

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企业在围绕产品全生命周期进行工业互联网部署的进程中，过往按步骤进行的流程将被技术重塑，构建新的价值链。包含但不限于：

海岸君自创业以来一直深耕在产业链供应链协同协作领域，远景目标打造大消费电子行业服务智造操作系统，搭建大消费电子行业服务智造生态体系，那么今天就来聊聊围绕供应链数字化管理的协同探索与落地步骤。

传统的商业模式和供应链运营模式无法满足以消费者为中心的需求，越来越多对未来供应链模式的探索应趋势而层出不穷。

区别于传统供应链以品牌商为中心，供应链只是“供应”，供应链整体库存高，浪费大，供应链与消费者的交互有限。

未来供应链将真正以“创造价值、传递价值、获得价值”为使命，以消费者为中心，直接连接和服务消费者，提高服务消费者的能力，通过产品和服务的体验，获得消费者认知的认可，占领消费者心智。

在产品-品牌商-消费者之间搭建按需服务模式，是趋势，却也是极大的挑战。

以3C类电子为例，供应链节点多且能力层次不齐，搭建体系化的数字管理通道，需要信息化补课、自动化改造、网络化布局，更需要产业参与人员全员的理念升级和技能补课。

缺乏体系化规划的数字化管理构建就像盲人摸象，实施结果与期望之间的落差会让决策者自我否定，管理者唏嘘，执行者抱怨。

我们服务的大客户近年来在积极推动围绕供应链采购部门为核心的“供应商制造数据，供应商质量数据”的互联互通，以推动自身工厂的联合排产，做到服务制造，精益库存，质量零缺陷等目标，愿景都是朝着供应链协同制造方向，围绕供应链协同也是一个体系规划的课题，行业都在摸索，开始了就会到达。

从供应链协同的服务场景可以规划“研发设计，过程制造，售后服务，仓储物流”四大场景，从软件形态可以规划工具类SaaS和管理类SaaS选型；从硬件升级可以规划基于价值链重构、基于资源优化配置、基于软件应用的技术选型。

企业组织架构中必须规划数字化转型组织，汇聚业务专家，IT专家，流程专家共同诊断企业现状，结合数字化升级愿景，构建数字化转型框架，分步落地，有目标进行服务商的选型。

传统供应链下游大B具有绝对优势对大多数供应商施压，甚至“剥削”，当下如果继续这样的态度就是多败俱伤。

近期多省市拉闸限电，可见国家能耗双控的决心，供给侧改革推进这么多年依然很多制造企业躺在舒适区，中国制造业的未来或许就在这电闸一合之间，不得已不去思考数字化生产和数字化管理的价值与落地，供应链的共赢关系是必然，供应链协同协作价值会凸显。

大B具有相对优势的组织优势，能够在消耗大量资源的前提下相对处理好数字化转型升级，锣鼓喧天的各种美光灯下炫耀数字化引领的肌肉；

殊不知供应链的厂商却层次不齐，叫苦连天，因为本身就人才结构基础弱，又有大B的施压，更加是盲人摸象，看着都要，看着都像，执行起来更是虎头蛇尾，浪费人力物力财力，然后抱怨数字化转型的服务商都是骗子，搞得行业畸形，还没进入红海，已经是价格战。

休战吧，停下来，做些真正为国为民的长期主义事业吧！

供应链协同领域，大B需要更多的担当和引领，行业需要健康的状态去探讨更可行的落地规划，帮助供应链集体成长，淘汰认知固步自封的部分企业，供给侧改革和碳中和计划都可以在这个过程实现，强者恒强。

说到这里，供应链协同的探索已经有了方向，大B如果要继续成为大B，需要更多的整体产业意识，更多竞合心态，利用下游优势，引领协同趋势，对于供应链协同落地。

从以上四个场景来看，规划先行，落地分步，做到DQE-SQE-MQE的闭环，围绕质量这一结果指标，切入到过程的生产制造及前端研发设计，结合围绕设备智能的一系列技术应用，思路是清晰的。

整个市场还在净化，对于我们服务商来说就是聚焦专注，做好自己的产品，将协同理念扎根在产品里，不断迭代，竞争力会日渐凸显。