企业信息化不是一蹴而就的事情，美丰公司企业信息化也走过一段曲折的道路，从最初的跟潮流到后来落下的半吊子工程，从一无所知到实践后的阵痛，从道听途说到主动去学习、了解，进而做完善的IT规划及最后项目成功后收获的喜悦。这“E”路走来，收获大于艰辛。
美丰如今已经构建起拥有两个机房、两个立体机柜、电信网通两条10M带宽出口光纤、5台IBM高性能企业级服务器、近100台电脑和其它若干网络设备的IT基础硬件设施，并建立了高投资回报比的金蝶K/3信息化系统以及更易扩展的MS SQL数据库系统。随着近几年来在信息化工作上的持续耕耘，美丰农化已初步实现了统一平台、集中管理的企业管理要求。
“E”路走来，收获大于艰辛
一、 学习阶段，半吊子工程带来的阵痛
2002年，对于温州的企业来说，信息化还处于一个概念阶段，真正实施信息化项目的企业并不多，而就算做过信息化系统的，也多半是“面子工程”，并没有给企业带来多大管理上的提升，而美丰农化有限公司正好也赶上了这个时期。
从1999年美丰成为全国无区域性企业，到2002年，公司的销售额成倍地增长，由此而带来的财务账务处理方面的工作也急剧增加。通过考察几家软件服务商后，公司选择了与上海某软件公司合作，采用该公司的某款企业管理软件。然而，冒进的心态以及未至细化的企业需求分析，加上没有专业化的信息化管理团队，致使除了财务子系统外其它的系统根本达不到实际管理需要，以至于项目不得不在中途中断，遗留下来的，也只是可以做做日常财务账务处理的半吊子工程。
这次项目给信息化工作敲了一次警钟，公司认识到要真正实施企业信息化，并不是一件容易的事情。虽然项目未能圆满成功，但是长时间的信息化培训及实践，让企业员工真正理解了信息化对企业的巨大影响。可以说，这次虽然是失败了，但更重要的是收获了“经验”，为后面的企业信息化的顺利实施起到了不可估量的作用。
二、 反思阶段，企业发展到了关键时刻
该套软件系统的实施在一定程度上提高了财务工作人员的日常账务处理能力，也提高了整个财务部门的工作效率。然而，由于公司业务的不断扩张，使得日常的业务统计与分析工作日益加剧，而手工做账难以避免的错漏，使得业务部门与财务部门的对账工作相当繁重而低效。2003年，公司的发展由高速发展转向趋于平稳，企业决策者开始思索企业的长远发展道路，美丰农化意识到，企业信息化是企业发展壮大的必由之路。
结合第一次信息化项目的经验，美丰农化专门建立了一个专业化的信息化团队。并陆续在计算机专业人才、企业内部网络建设和数据安全方面投入力量，同时，公司还通过持续的信息化培训全方位提高企业信息化管理人员的综合管理能力。另外，为了更好地开展信息化建设工作，公司相关领导多次走出去，先后至北京、江苏等地考察了信息化做的比较成功的企业，从中学习并汲取相关经验。积极派人参加各种信息化研讨会及签约会，宽阔眼界的同时，发现自身企业差距并努力去改进，从各方面推动信息化建设工作。
三、 收获阶段，统一规划收获喜悦
经过多年的积累，美丰农化开始意识到要成功实施信息化并持继为企业发展提供源动力，必须有一个长远的IT规划，明确最终目标及建设方向。2005年8月，公司聘请上海交通大学复杂系统与智能管理研究中心的专家组为公司未来5年的企业发展战略及信息化建设制定规划方案，在这套IT规划方案中明确指出了信息化的总体目标：
“为实现美丰农化总体战略规划目标，全面提升美丰农化的管理水平和综合竞争能力，需从以下三个方面进行要求：一是积累和管理企业的数据资源；二是提高事务管理的效率和效果；三是为企业决策提供支持。”
为了实现这一目标，公司经过长达半年多的选型与考察，最终决定与金蝶软件（中国）有限公司温州分公司合作，并签署了战略合作伙伴协议，并依据总体规划要求，为美丰信息化建设布署了总体业务架构图及未来几年的分期目标：
通过基本财务模块（总账、报表、现金管理、现金流量表管理、应收款管理、应付款管理、固定资产管理）的实施，实现财务会计电算化；
通过K/3系统的物流系统（销售、采购、仓库、存货）实现财务与物流的无缝连接；
通过CITRIX将美丰营销公司在全国范围内的子公司与办事处集中式处理，实现数据及时集中；
通过基本生产模块（生产数据、物料需求计划）的实施，实现销售计划、生产计划、采购计划的联动，即生产计划与采购计划按照销售计划自动生成；
通过K/3系统的生产任务系统实现对生产投料、领料、报废的控制；
通过K/3系统的车间作业系统实现对车间现场工序化跟踪；
通过K/3系统的成本系统实现了对生产成本的精细化、快速、准确计算；
通过K/3系统的质量管理系统实现对质量的全过程跟踪。
信息化工作成效卓然
一、有效管理2万家渠道代理
美丰在全国有20多家办事处（分公司），拥有近800家的一级经销商，20000余家二级经销商和零售商。在信息系统的支撑下，通过对销售回款及信用额度等控制措施，加强了对终端销售渠道的控制，提高了渠道的忠诚度，保障了销售市场的占有率。另一方面，通过销售系统，公司在原有的基础上逐步拓宽建设农村农资连锁，实现网络经销，把原有的销售网络建设成具有及时管理，并能控制及追溯农资产品、尤其是农药产品使用安全跟踪等行业特性的绿色销售通道，在全国范围内铺就一张绿色农资销售大网。
二、加强部门协同，提高工作效率
一期信息化项目的顺利实施，由于所有的子系统都从属于一个管理平台，实现了业务与财务的集中管理。财务人员可以方便地查找到与各种凭证相对应的出入库单据，而业务人员也可以很快地知道每笔业务的资金回笼情况及资金流向，不但减化了业务部门与财务部门的对账工作，还极大的提高了业务数据的准确度和极时度，有效地提高对业务的及时管控能力，减少了部门的沟通时间，提高了工作效率??原先每个月最后一个星期被赋予财务部门与业务部门的对账时间给取消了，财务人员不再把工作重心放在繁锁的对账做账方面，而是通过系统提供的各种财务数据、报表进行对比、分析，制定更科学、更合理的财务运作方案，使工作内容从账务处理层面上升到财务分析层面，为公司的的重大决策提供财务上的支持。
三、流程优化，“省出来的都是利润“
信息系统实施过程中以及系统成功实施运行后，公司信息化领导团队对大量的业务流程进行重新疏理优化，在销售业务及仓库管理等方面更是对原有的流程进行了大量的修整和忧化，也取得了显著的效果，为公司带来了明显的经济效果。原来全国各地办事处都设有行政助理和仓库管理员（有些是兼任），行政助理既要尽到行政文员的职责，又要协助办理差旅报销、业务回款登记等助理工作，工作量大而且易出错；而仓管员则要管理好仓库的货物，登记每笔货物的详细出入情况，在农药销售旺季，工作量也较为繁重。
在系统上线以后，各办事处通过互联网统一连接到服务器并应用系统，每笔销售业务及各种回款情况都一目了然地反应出来，各业务员可以根据自己的需要去查询各种业务信息；而仓管员也不再需要对每笔出入货物进行手工登记??系统中每笔出入库单据都是经过严格的审核才流转下来的，并有详细的出入库去向及原因说明。
系统运行成熟后，公司优化了全国所有办事处的业务流程，据测算，一年至少可为公司节省人力成本近30万元，转化为企业的直接利润。
信息化挑战
在全球人口增长及耕地面积减少的矛盾下，农药是解决的粮食问题的重要出路。但农药也对环境和人类健康造成了或直接或间接的威胁，随着环保意识的增强，农药的毒性残留问题越来越受到关注，行业开始向高效、低毒、低用量的方向发展。
做为温州为数不多的绿色产业，美丰农化从2001开始进行信息化建设，2005年，公司为实现美丰农化总体战略规划目标，全面提升美丰农化的管理水平和综合竞争能力，确定了信息化的要求：
积累和管理企业的数据资源
提高事务管理的效率和效果
为企业决策提供支持
解决方案
一期工程：建立财务和业务一体化信息平台，实现营销环节物流和资金流的高效管理及美丰农化公司的财务管理和物资管理；
二期工程：建立客户关系管理系统（CRM）、办公自动化管理系统(OA)、人力资源管理系统（HR）等；
三期工程：建立生产管理信息平台，实现敏捷生产；
四期工程：搭建决策分析平台。
应用价值
信息系统助美丰搭建绿色销售网络
财务业务的无缝集成，提高了部门协同度
流程优化，实现了直接经济效益
用户感言
企业搞信息化，是企业内部的一次重大的变革，也是一场没有硝烟的战争。企业要打赢这场硬仗，可能有很多种方式，但最有效较快捷的方式，仍是把工作做到细处，尽可能细化信息化工作中的每一项任务。美丰的信息系统于2006年12月18日正式上线运行，项目取得的效果令总经理很满意，公司对信息化管理团队进行了表彰，体现了公司对信息化工作的支持和认可，也为后续的信息化项目打下了坚实的基础。
－－美丰农化CIO 曾建根